PSICOLOGIA ANALÍTICA

“DIGA-ME COM QUEM ANDA…”

As companhias que escolhemos são importantes durante toda a vida, mas na adolescência podem ser decisivas. Recorrer a amigos e colegas que consideramos mais equilibrados pode ser uma forma eficiente para se acostumar a administrar a própria falta de limites, um comportamento capaz de causar muitos problemas – tanto para si mesmo quanto para os outros.

Diga-me com quem anda

Meu colega de colégio Tom G. era considerado por muita gente um garoto com um futuro nada promissor. Ele costumava beber em excesso e dirigir em alta velocidade, além de ter sido preso algumas vezes por pequenos furtos. Tom era bastante indisciplinado em relação a esportes ou outras atividades organizadas e sempre que podia arrumava um jeito de faltar às aulas na escola. Quando conseguia um emprego logo desistia ou era rapidamente demitido. As pessoas o julgavam como um perdedor. Imagine minha perplexidade quando me encontrei com Tom (cujo nome mudei para proteger sua identidade), alguns anos mais tarde. Ele estava sentado em uma lanchonete, bebendo café enquanto lia um jornal. Após alguns anos, o rapaz havia se casado com uma de nossas mais estudiosas colegas de classe. Tom procurou se cercar de amigos estáveis e conscientes, deixando para trás as “más companhias” do ensino médio. Ele raramente bebia ou dirigia em alta velocidade. Agora, meu colega da época de colégio era pai de família, tinha um   pequeno, porém bem-sucedido negócio, e vivia com moderação.

Muitas pessoas conhecem alguém como Tom G. ou se identificam com ele, mas a maioria das histórias não costuma ter final feliz. De fato, grande parte das crianças com dificuldades de autocontrole crescem com o problema. Por que sua natureza in- disciplinada não o levou a uma vida de fracassos e dificuldades como muitos haviam previsto?

Pesquisas recentes talvez possam ajudar a compreender a misteriosa reviravolta na vida do rapaz. A psicóloga Grainne Fitzsimons e sua equipe da Universidade de Duke estudaram pessoas com baixa autodisciplina – a ideia era verificar se indivíduos como Tom estariam cientes de suas dificuldades e se poderiam de alguma forma compensá-las. Os pesquisadores acreditam que Tom tenha escolhido deliberadamente frequentar outros círculos sociais como uma estratégia para regular seu próprio comportamento, pegando uma carona com pessoas mais bem-sucedidas.

FALTA FORÇA DE VONTADE

A pesquisadora e seus colegas desenvolveram vários experimentos em laboratório, além de um estudo com casais reais. O objetivo era compreender como pessoas com dificuldades de se autocontrolar formam pontos de vista em relação a indivíduos mais disciplinados. Em um dos estudos os pesquisadores enfraqueceram o domínio próprio de alguns dos voluntários por meio de uma manipulação feita no laboratório. Os participantes deveriam prestar atenção em um vídeo enquanto ignoravam palavras que piscavam na tela (uma técnica capaz de colocar a força de vontade a prova e identificar pessoas suscetíveis a ceder aos impulsos). Depois de ter a acuidade mental temporariamente enfraquecida, os voluntários (e indivíduos de controle que não haviam passado pelo procedimento) tiveram que ler histórias sobre três gerentes de um escritório: um extremamente disciplinado, um displicente e outro equilibrado entre os dois extremos. Depois, os participantes deveriam avaliá-los.

Os resultados foram claros. Os voluntários com autocontrole artificialmente enfraquecido julgaram os gestores altamente disciplinados de forma mais positiva do que os gerentes medianos, e de maneira geral os favoreceram em relação aos displicentes. Os participantes de controle não mostraram preferência. Os resultados apoiam a hipótese dos pesquisadores: pessoas indisciplinadas parecem ser atraídas por indivíduos, mesmo que sejam estranhos, que dispõem de mais recursos emocionais.

A situação criada artificialmente em laboratório explorou o enfraquecimento temporário do autocontrole. Mas o que dizer sobre indivíduos como meu amigo Tom, em quem esse traço de caráter persiste? Será que eles também demonstram preferência por pessoas modelos de disciplina? Para explorar a questão, os cientistas propuseram uma situação diferente no laboratório: o teste Stroop, em que palavras coloridas aparecem sucessivamente escritas em cor diferente do que o termo descreve – o vocábulo “verde”, por exemplo, é grafado em vermelho. Os participantes devem ignorar o significado da palavra e se concentrar apenas em sua cor. O bom desempenho no teste dá indicações de força de vontade como uma característica de personalidade.

Após medir o autocontrole, os pesquisadores dividiram os voluntários disciplinados e displicentes em dois grupos. De- pois, os participantes leram histórias bem semelhantes às do primeiro estudo e avaliaram o personagem. Eles gostariam de conhecer essa pessoa? Poderiam ser amigos? Trabalhar junto com ela?

Como os pesquisadores suspeitavam, os displicentes avaliaram positivamente as pessoas disciplinadas. Surpreendentemente, os voluntários mais controlados não demonstraram preferência por essa característica nos outros. Os cientistas acreditam que pessoas autossuficientes não prestam muita atenção ao nível de autodisciplina alheia, enquanto que aqueles com dificuldades tentam controlar esse traço nos outros. Segundo essa lógica, em algum nível Tom percebeu que deveria se cercar de pessoas diferentes de si mesmo. A relação com a esposa e os novos amigos o ajudou a regular seus impulsos destrutivos.

TESTE DE STROOP, clássico medidor de força de vontade, traz uma série de palavras; voluntários devem dizer rapidamente o nome da cor, ignorando o significado da palavra.

Diga-me com quem anda. 2 

JOGO DA ATRAÇÃO

Para aproximar a pesquisa da vida cotidiana, Grainne Fitzsimons e sua equipe decidiram estudar relacionamentos românticos. Eles avaliaram autocontrole em mais de cem casais, além da dependência entre eles – nesse caso, os cientistas investigaram até que ponto o parceiro seria capaz de satisfazer as necessidades do outro.

Os resultados reforçaram o que os pesquisadores haviam descoberto em laboratório. Como descrito no artigo que será publicado na revista Psychological Science, os voluntários com baixo autocontrole demonstraram ser mais dependentes de seus parceiros, mas somente quando seu par se mostrava disciplinado – nesses momentos, eles sentiam que a relação era essencial para seu bem-estar. Os mais controlados não mostraram diferença em relação à dependência emocional. Os cientistas acreditam que essas pessoas não tenham a mesma forte necessidade de ter um parceiro para compensar a própria impulsividade.

Em conjunto, os estudos oferecem evidências de um processo de autorregulação social pelo qual nos aproximamos de outras pessoas para compensar nossas falhas. Os pesquisadores afirmam, no entanto, que a confiança no outro não é suficiente para superar completamente a impulsividade. De fato, os resultados sugerem o oposto: dificuldades em controlar os próprios impulsos são muito difíceis de superar. Geralmente, pessoas com esse traço têm maior dificuldade em ter uma vida plena e bem-sucedida. No entanto, os resultados dão esperança para pessoas naturalmente impulsivas atuar de forma ativa para superar fraquezas.

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OUTROS OLHARES

O MEU, O SEU, O NOSSO

O compartilhamento de carros cresce nas grandes cidades. Em um futuro não muito distante, ter um automóvel na garagem será quase uma “excentricidade” de colecionador.

O meu, o seu, o nosso

À combustão, híbrido ou elétrico; com ou sem motorista. Um dado é certo na configuração do carro do futuro: ele não será seu nem meu. Ele será nosso. Na era dos serviços de streaming de músicas, vídeos e filmes e de áreas de trabalho comunitárias, nada mais natural do que repartir também os automóveis. Em 2015, 7 milhões de pessoas ao redor do mundo já dividiam 112 mil veículos, segundo a consultoria americana Frost & Sullivan. A expectativa é a de que, em dez anos, esses números saltem para 36 milhões e quase 430 mil, respectivamente. Conforme outro levantamento, da também americana Global Market Insights, o mercado de carsharing, no ano passado, estava avaliado em US$ 1,5 bilhão. Até 2024, deve chegar a US$ 11 bilhões.

O compartilhamento de veículos resulta de uma mudança profunda de comportamento dos usuários, em especial os jovens. Ter um carro na garagem, hoje em dia, não é mais sinônimo de status, como costumava ser em um passado não muito distante. Ao contrário. Nos Estados Unidos, país dos aficionados por automóveis, 52% das pessoas questionam a necessidade de possuir um carro, aponta pesquisa da empresa Deloitte. A possibilidade de usar um automóvel apenas quando necessário, podendo escolher o modelo e o tempo de utilização, é, convenhamos, um baita atrativo. Além de ecologicamente correto. Um carro compartilhado pode tirar até 13 veículos particulares da rua, indica levantamento do Instituto de Estudos sobre Transportes, da prestigiosa Universidade da Califórnia em Berkeley. As emissões de gases de efeito estufa reduziriam de 34% a 41%, e as distâncias percorridas por veículo, entre 27% e 43%. Uma família de quatro pessoas adepta do compartilhamento pode economizar semanalmente até US$ 435. Viva o desapego!

A filosofia de carsharing surgiu na Suíça, na década de 40, como alternativa ao transporte público. A primeira empresa de compartilhamento, no entanto, só seria criada 30 anos depois, em Montpellier, na França, com 35 veículos, 17 pontos de retirada e/ ou devolução e parcos 300 usuários. A ideia não vingou por falhas inerentes ao sistema. Na época, as tecnologias disponíveis eram insuficientes para fazer o negócio deslanchar. O desenvolvimento e a popularização dos smartphones foram decisivos para o avanço do mercado de carsharing. Para a empresa, o celular permite não só identificar o consumidor como determinar onde ele está. Para o usuário, o aparelho possibilita chegar até o local onde se encontra o veículo, liberá-lo e depois trancá-lo. Impossível desconsiderar o impacto da Uber, que revolucionou o cenário do transporte e deu origem a outras ideias, como o compartilhamento de carros de passeio para viagens mais longas, como a francesa Blablacar, fundada em 2006. Trata-se da maior plataforma de caronas de longa distância, com cerca de 60 milhões de cadastrados, de 22 países.

Frente a esses fenômenos, o conceito de compartilhamento de automóveis se ampliou, para além do tradicional sistema de locação. Em linhas gerais, ele está dividido em quatro modalidades:

TWO-WAY CARSHARING: uma empresa aluga o veículo por um determinado tempo, ao final do qual ele deve ser devolvido no mesmo lugar.

ONE-WAY CARSHARING: similar ao primeiro, com a vantagem de permitir a devolução do veículo em outro local, predeterminado pela empresa (uma filial ou estação de recarga de elétricos, por exemplo).

FREE FLOATING CARSHARING: o uso do carro é cobrado por minuto e ele pode ser deixado em qualquer local (rua ou estacionamento), dentro de uma zona preestabelecida pela empresa.

RIDE OU LIFT SHARING: é a chamada “carona compartilhada”, na qual algumas pessoas que vão ao mesmo local dividem os custos da viagem.

No Brasil, uma das maiores e mais bem-sucedidas experiências de compartilhamento de automóveis é o Moobie. Criado em São Paulo em março do ano passado, ele já está em 50 cidades do estado, totalizando 80 mil usuários. Começou a operar em Curitiba em junho passado. O Moobie funciona como um Airbnb automotivo. Qualquer pessoa que tenha um carro pode se cadastrar no site e oferecer o veículo a ser alugado.

O carsharing impõe desafios à indústria. Em vez de só produzir e vender automóveis, as montadoras agora começam a prestar serviços de mobilidade. Vêm criando parcerias (ou adquirindo) com empresas de tecnologia e startups. Até então, equipamentos e sistemas de assistência ao condutor eram criados e desenvolvidos por sistemistas (fornecedores de autopeças e componentes), como Bosch, ZF, Continental e Delphi, enquanto as fabricantes de carros apenas escolhiam os veículos nos quais os itens seriam instalados. Agora, o processo mudou. E as montadoras estão exibindo a agilidade que os tempos atuais exigem. A GM, por exemplo, lançou a Maven, empresa de aluguel e compartilhamento de automóveis em Detroit. A Toyota investiu US$ 1 bilhão na aquisição da Grab, startup que lidera o serviço de mobilidade individual na Ásia. A Honda apresentou no ano passado seu Honda Neuv, elétrico, autônomo e programado para ser compartilhado.

Rivais históricas, Mercedes-Benz e BMW tornaram-se aliadas ao unificar serviços de mobilidade, em março. A Volkswagen anunciou que vai lançar seu modelo de carsharing na Alemanha em 2019, estendendo-o para outros países da Europa no ano seguinte. “O mercado de compartilhamento ainda tem potencial, por isso vamos ingressar nele com um conceito que vai cobrir todas as necessidades de mobilidade”, diz Jürgen Stackmann, executivo de vendas do Grupo VW. “Nossas frotas terão somente carros elétricos e, portanto, fornecerão mobilidade sustentável com emissão zero.” A imagem das montadoras como dinossauros deve ser, portanto, revista.

O mercado de compartilhamento é bastante concorrido. Prova disso é a verdadeira batalha promovida entre Uber e a gigante chinesa Didi. Enquanto a Uber segue no processo de reestruturação, a Didi adota uma postura mais agressiva, investindo na aquisição e parceria com outras empresas – Ola, na Índia, Careem, no Oriente Médio, e a 99 no Brasil, por exemplo. Prepara-se ainda para entrar no México, onde enfrentará a concorrente americana diretamente.

Ainda é cedo para definir como ficará o mercado mundial de compartilhamento frente às mudanças que ocorrem no melhor estilo do “tudo – ao – mesmo – tempo – a ­ gora”. A previsão mais apocalíptica é feita pelo RethinkX, um think tank independente de análise das “disrupturas” tecnológicas na sociedade. O grupo afirma que, 2030, não fará mais sentido ter um carro, ao menos nos Estados Unidos. Até lá, as vendas de carros terão caído 80%, e 95% das distâncias percorridas serão feitas com veículos elétricos autônomos compartilhados. Em seis anos, as concessionárias americanas devem desaparecer, como sumiram as lojas de discos e as locadoras de vídeos. Carro na garagem será “excentricidade” de colecionador.

O meu, o seu, o nosso.2

GESTÃO E CARREIRA

O QUE FAZ OS OUTROS DIZEREM SIM?

Quando há questões pessoais ou profissionais a serem resolvidas, que envolvem divergência ou disputa, costumamos focar estratégias, táticas, propostas e contrapropostas e, às vezes, deixamos de lado o efeito das emoções no desenvolvimento da negociação. Ai está o erro: prestar atenção a demonstrações de ansiedade, irritação, empolgação, decepção ou pesar, tanto nossas quanto dos outros, pode ser um grande diferencial para o sucesso de acordos, seja em casa ou no trabalho.

O que faz os outros dizerem sim

Sem dúvida, meu dia favorito do semestre é aquele em que faço com meus alunos de MBA um exercício de negociação que chamamos de “honrar o contrato”. Os estudantes formam pares e cada dupla recebe um relatório financeiro diferente de um acordo (fictício) complicado entre um fornecedor (fabricante de componentes de computador) e um cliente (startup de dispositivos de busca). Eles são informados de que as duas partes assinaram um contrato detalhado há oito meses, mas agora estão divergindo sobre vários termos (volume de vendas, preço, confiabilidade do produto e especificações sobre eficiência de energia). Cada aluno assume um dos papéis, do cliente ou do fornecedor, e recebe informações confidenciais sobre as finanças e políticas da empresa. Então cada dupla tem a tarefa de renegociar – um processo que poderia levar à retificação do contrato, ao cancelamento ou a um litígio muito dispendioso.

O que torna a simulação interessante, no entanto, não são os detalhes do caso, mas as instruções altamente confidenciais fornecidas a um dos membros de cada dupla antes do início do exercício: “Por favor, comece a negociação demonstrando irritação. Você deve demonstrar essa emoção durante pelo menos os dez primeiros minutos”. A orientação é específica: interrompa a outra parte, chame-a de “injusta” ou “nada razoável”, levante a voz e leve a indignação para o lado pessoal.

Antes de a negociação começar, eu distribuo as duplas por locais diferentes do prédio para que não vejam como os demais se comportam. Enquanto os pares negociam, caminho entre eles e os observo. Embora alguns alunos se esforcem muito, outros são extremamente hábeis em fingir raiva. Não raro, gesticulam, sacodem o dedo diante do rosto do colega e andam de um lado para outro. Nunca aconteceu de o exercício se transformar num confronto físico – mas já chegou bem perto. Alguns negociadores que não receberam as instruções confidenciais tentam acalmar o outro. Mas alguns reagem com muita irritação – e é extraordinário como as respostas emocionais se intensificam rapidamente. Quando eles voltam para a sala de aula, 30 minutos depois, sempre há os que ainda estão gritando com os outros e balançando a cabeça.

Durante o relato da tarefa, analisamos as duplas para saber até que ponto se irritaram e como se saíram na solução do problema. Geralmente, quanto mais raivosas as partes, maiores as chances de a negociação terminar mal – num litígio ou num impasse sem acordo. Logo que toda a classe fica sabendo das instruções dadas no início do exercício, as discussões invariavelmente se direcionam para um insight fundamental: introduzir irritação na negociação é como jogar uma bomba, as chances de consenso ficam drasticamente comprometidas.

Há 20 anos, poucos pesquisadores se preocupavam com o papel das emoções nas negociações, havia pouquíssimos estudos sobre como os sentimentos influenciam a forma como as pessoas superam conflitos, chegam a um acordo. Os acadêmicos da negociação focavam basicamente estratégia e táticas – principalmente nas formas como os interlocutores identificam e consideram alternativas, usam moedas de troca e executam a coreografia de propostas e contrapropostas. Quando os especialistas começaram a analisar os efeitos psicológicos das negociações, focavam estados de ânimo difusos e não definidos – por exemplo, se os participantes se sentiam mais animados ou desconfiados, e como isso afetava seu comportamento.

Na última década, no entanto, cientistas começaram a examinar como emoções específicas – raiva, tristeza, decepção, ansiedade, inveja, empolgação e pesar – podem afetar o comportamento de negociadores. Eles estudaram as diferenças entre o que acontece quando as pessoas simplesmente sentem essas emoções e quando elas também as demonstram para a outra parte por meio de palavras ou ações. Quando as negociações envolvem interlocutores com relacionamentos de longo prazo, entender o papel das emoções é ainda mais importante.

Alguns estudos já mostraram que sentir ou demonstrar ansiedade leva a resultados insatisfatórios. Por isso, ao intermediar um acordo, as pessoas com predisposição a ansiedade podem adotar algumas táticas para diminuir o nervosismo como para torná-lo menos evidente ao interlocutor. O mesmo conceito vale para outras emoções. Nas próximas páginas, discuto – e compartilho – essas estratégias. A e moção que mais costuma aparecer antes do início do processo ou durante os estágios iniciais é a ansiedade. Somos mais predispostos a demonstrar irritação ou empolgação no calor das discussões. E decepção, tristeza ou pesar nos estágios finais.

O RISCO DA ANSIEDADE

O desconfortável sentimento de angústia surge como resposta a estímulos ameaçadores e situações novas com potencial de produzir resultados indesejáveis. Ao contrário da raiva, que motiva as pessoas a intensificar o conflito, a ansiedade desliga o interruptor do interesse pela “luta” e faz a pessoa querer sair de cena – algo que obviamente é contraproducente. Mas os efeitos negativos de se sentir ansioso durante a negociação podem ser piores.

Numa pesquisa que desenvolvi recentemente, constatei que negociadores ansiosos desenvolvem baixas aspirações e expectativas, o que pode levá-los a fazer propostas iniciais modestas – um comportamento que antecipa diretamente resultados insatisfatórios na negociação. Com o economista Maurice Schweitzer, professor da Universidade da Pensilvânia, explorei como a ansiedade influencia as negociações. Inicialmente analisamos 185 profissionais, com enfoque nas emoções que eles esperavam sentir antes de negociar com um estranho, reivindicar aumento de salário ou comprar um carro. Nos dois primeiros casos, a ansiedade era a emoção predominante. Na comercialização do carro, a ansiedade vinha em segundo lugar, depois da empolgação.

Para entender como a ansiedade pode afetar os negociadores, pedimos a outro grupo diferente, com 136 participantes, que negociasse um contrato de telefonia celular que exigia discutir o preço de compra, o período de garantia e a validade do contrato. Induzimos ansiedade em metade dos participantes, fazendo com que ouvissem continuamente clipes de três minutos do ameaçador tema musical do filme Psicose, enquanto metade ouvia uma agradável música de Handel. Pesquisadores chamam isso de manipulação emocional “acidental” – e ela é muito poderosa. A maioria dos que ouviram o tema da obra de Hitchcock suou na palma das mãos e alguns ficaram muito nervosos.

Nesse experimento e em outros três, descobrimos que a ansiedade afetava significativamente a forma de se relacionar. Os que foram induzidos à ansiedade fizeram propostas iniciais mais fracas, responderam muito depressa a cada movimento do interlocutor e mostraram maior propensão de abandonar a conversa prematuramente (mesmo tendo sido claramente advertidos de que, se saíssem antes, o valor que receberiam seria menor). Os mais ansiosos fecharam acordos 12% menos atraentes financeiramente que os que estavam no grupo neutro. E descobrimos um princípio interessante: pessoas que atribuíram a si mesmas alta pontuação numa pesquisa sobre aptidão para os negócios foram menos afetadas pela ansiedade que as outras.

Outra questão ainda me intrigava: o que acontece quando elas demonstram ansiedade sem esconder dos interlocutores que estão nervosas (e talvez vulneráveis)? Em 2012, a pesquisadora Francesca Gino, Schweitzer e eu realizamos oito experimentos para analisar como esse estado afetava o comportamento em situações em que podiam pedir conselhos a outras. Descobrimos que, em comparação aos que não se sentiam ansiosos, as ansiosas eram mais inseguras, predispostas a se aconselhar antes de tomar decisões e menos capazes de distinguir entre bons e maus conselhos. O mais significativo desses experimentos revelou que participantes ansiosos acatavam conselhos de outros com declarado conflito de interesse, enquanto participantes que sentiam emoções neutras viam as sugestões com ceticismo. Embora essa pesquisa não se destinasse a descobrir diretamente como os participantes deveriam negociar, ela sugere que pessoas que demonstram ansiedade estão mais sujeitas a ser exploradas numa transação qualquer, principalmente se a outra parte perceber sua angústia.

As conclusões tanto das pesquisas como da prática são claras: quando estiver negociando o que quer que seja, evite ao máximo os sentimentos de ansiedade. Como conseguir isso? Com prática: exercite, pratique, ensaie e mantenha suas habilidades de negociação afiadas. A ansiedade é geralmente uma resposta a novos estímulos, por isso quanto mais familiar o estímulo, mais confortável e menos ansioso você se sentirá. (É por isso que psicólogos que tratam transtornos de ansiedade geralmente utilizam terapia de exposição: pessoas com aversão a andar de avião, por exemplo, são progressivamente expostas a essa experiência, primeiro se acostumam ao visual e aos ruídos, depois sentam em assentos como os de avião, e finalmente voam.) Embora muitas pessoas se inscrevam no curso de negociação para aprender estratégias e aprimorar suas habilidades, uma das principais vantagens é a satisfação que sentem por participar constantemente de simulações e exercícios de negociação. Afinal, negociação é um processo rotineiro e, por isso, não deve ser uma experiência que provoque tanta ansiedade. Outra estratégia útil para reduzir a ansiedade é chamar um especialista para conduzir a negociação. Negociadores independentes serão menos ansiosos porque estão mais bem preparados e acostumados à rotina do processo e têm menos interesse pessoal no resultado. Terceirizar sua negociação pode parecer uma fuga, mas é uma prática frequente em muitos setores. Quem compra e vende imóveis utiliza, pelo menos em parte, a experiência de um corretor de imóveis nas suas negociações. Esportistas, autores, atores e até alguns executivos dependem de agentes para finalizar seus contratos. Embora essa abordagem implique custos, ela vale muito a pena, pelos termos mais favoráveis dos acordos costurados. Além de ser muito vantajoso para os negociadores ansiosos envolver uma terceira parte (porque a ansiedade pode ser uma emoção particularmente difícil de ser controlada numa situação desagradável), essa estratégia também pode ser útil quando outras emoções negativas vêm à tona.

A IRRITAÇÃO DERRUBA VOCÊ

Na maioria das situações, tentamos controlar nosso humor. Quando se trata de fechar um acordo, muitas pessoas acreditam que a irritação pode ser uma forma produtiva, que nos ajudará a conseguir uma fatia maior da torta. Essa visão surge de uma tendência generalizada de ver as negociações em termos competitivos – e não colaborativos. Os pesquisadores a chamam de viés da “torta predeterminada”: em especial as pessoas com pouca experiência assumem que a negociação é um jogo de soma zero, no qual seus próprios interesses conflitam diretamente com os da outra parte. Já os mais experientes procuram formas de aumentar o tamanho da torta por meio de colaboração, em vez de simplesmente tentar abocanhar uma fatia maior.

Alguns acreditam que a irritação faz as pessoas parecerem mais fortes e poderosas. Na verdade, várias pesquisas – muitas delas realizadas pela professora Keith Allred, ex-membro da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard – documentam as consequências da ira durante as negociações. Elas mostram que a irritação normalmente prejudica o processo exacerbando o conflito, enviesando as percepções e aumentando a predisposição para o impasse. Atitudes raivosas também reduzem ganhos agregados, diminuem a colaboração, intensificam o comportamento competitivo e aumentam a taxa de rejeição das propostas. Negociadores irritados são menos precisos que os neutros, tanto em defender seus próprios interesses como em julgar as prioridades da outra parte e podem procurar prejudicar ou retaliar seus interlocutores, mesmo quando uma abordagem mais colaborativa ajuda a aumentar o valor que os dois lados esperam obter da negociação.

Apesar desses resultados, muitas pessoas ainda veem vantagens na irritação. Algumas chegam a aumentá-la porque acreditam que isso as tornará mais persuasivas na negociação. Em minha pesquisa, descobri que, se for possível escolher entre se sentir irritado e cultivar a alegria ao negociar, mais da metade dos participantes prefere o primeiro, alegando que é como se se preparassem para uma guerra. E, de fato, é preciso admitir: há casos específicos em que sentir raiva pode levar a melhores resultados. Pesquisa realizada por Gerben van Kleef, na Universidade de Amsterdã, demonstra que numa negociação transacional única, com poucas oportunidades de colaborar para criar valor, a pessoa irritada pode conseguir um acordo ligeiramente melhor. Existem até situações em que o negociador finge estar irritado, porque a outra parte, na tentativa de acalmar sua ira, poderá ceder em relação aos termos do acordo. Mas vale a pena?

Negociadores que jogam dessa forma precisam estar cientes dos custos. Demonstrar raiva numa negociação prejudica o relacionamento de longo prazo entre as partes, reduz a estima e a confiança. Pesquisas realizadas por Rachel Campagna, da Universidade New Hampshire, mostram que uma falsa demonstração de raiva pode resultar em pequenas vantagens táticas, mas também leva a considerável e persistente repercussão negativa. Ou seja: fingir raiva costuma deflagrar sentimentos autênticos de raiva, que, por sua vez, diminuem a confiança dos dois lados. Na mesma linha, pesquisas conduzidas por Martin Schweinsberg revelam que as pessoas que se deparam com um negociador irritado estão mais predispostas a abandonar a negociação e simplesmente desistem do negócio, deixando que o processo termine num impasse. Apesar das exceções, moderar a raiva parece ser a estratégia mais inteligente. E algumas ajudam a fazer isso. Por exemplo: estabelecer empatia antes, durante e depois da negociação reduz a probabilidade de que a outra parte se irrite. Se você encarar o processo de maneira prática, mostrando respeito (e eventualmente afeto, se a negociação for com um ente querido, sobre questão pessoal), deixando claro que está tentando encontrar uma solução em que todos saiam ganhando, em vez de procurar levar vantagem, possivelmente aumentará seu poder de influenciar o outro de maneira positiva. Caso seu interlocutor realmente se irrite, peça desculpas. Procure apaziguar a situação. Mesmo que a irritação dele seja injustificada, reconheça que você provavelmente estará mais bem posicionado taticamente se puder minimizar a hostilidade.

Talvez a forma mais eficiente de encarar a irritação alheia seja perceber que os acordos não são firmados de uma vez; frequentemente são necessárias vários ajustes. Por isso, se começarem a surgir pontos de tensão, sugira uma pausa, acalme os ânimos e retome a conversa mais tarde. Esse, aliás, é um jeito de não retroceder em relação ao que foi conquistado.

PARA EVITAR A DECEPÇÃO

Pode ser tentador ver as negociações em termos binários – um ganha, outro perde. Obviamente, isso parece simplista demais: as transações mais complexas terminam quase sempre com a conquista de algumas metas de cada lado, mas não de todas, uma mistura de ganhos e perdas. No entanto, à medida que a negociação progride, é comum analisar o acordo que está surgindo e sentir-se, no cômputo geral, mais, ou menos, satisfeito. A decepção pode ser uma força muito poderosa quando é demonstrada ao interlocutor na parte final das tratativas. Existe uma relação entre irritação e frustração – as duas surgem principalmente quando uma pessoa se sente ofendida-, e é útil entender como uma pode ser usada mais construtivamente que a outra. (Pense em como você reagia na infância quando seus pais diziam “estou muito triste com você” em vez de “estou muito bravo com você”.) Embora demonstrar raiva possa criar uma atitude defensiva ou aumentar a probabilidade de impasse, demonstrar decepção pode ter um propósito tático, encorajando a outra parte a observar criticamente suas próprias ações para mitigar os sentimentos negativos que lhe causou.

Uma das causas da decepção numa negociação é a velocidade do processo. Quando ela se desenrola ou termina rápido demais, os participantes tendem a ficar insatisfeitos, especulando se poderiam ou deveriam ter feito mais, ou pressionado mais. Especialistas em negociação presenciam esse comportamento durante as provas em sala de aula: geralmente os primeiros alunos a terminar a prova são os mais decepcionados com o resultado. A forma mais óbvia para reduzir a probabilidade de decepção é agir com calma e ponderação.

O pesar é ligeiramente diferente da decepção. Enquanto a última está associada ao descontentamento com um resultado, a pessoa pesarosa olha um pouco mais além, na sequência de ações que levaram ao resultado indesejado e considera os tropeços ou erros que levaram à decepção. Alguns estudos já mostraram que as pessoas estão mais predispostas a se lastimar pelas ações que não realizaram – as oportunidades perdidas e erros de omissão, e não de execução. Esse insight pode ser importante para os negociadores, cujas principais ações deveriam ser: perguntar, ouvir, propor soluções e criar novas alternativas quando as partes não chegarem a um acordo. Ironicamente, muitas vezes não fazemos perguntas quando negociamos e, assim, deixamos de levantar questões importantes ou relutamos em sondar muito a fundo, por medo de sermos invasivos ou grosseiros. Esses medos, muitas vezes, são descabidos. Na verdade, informação é essencial nas negociações e as pessoas que fazem perguntas se mostram interessadas, aprendem mais e têm mais facilidade de fazer vínculos na hora da transação. Uma forma de reduzir o potencial do pesar é perguntar sem hesitar, tendo como objetivo sair da negociação com a sensação de que todas as vias foram devidamente exploradas.

Negociadores experientes utilizam outra técnica para reduzir as probabilidades de pesar: o “acordo pós-acordo”. Essa estratégia parte da ideia de que, geralmente, a tensão se dissipa quando é tomada uma decisão que satisfaz a todos e, às vezes, a melhor negociação acontece depois que a tensão é liberada. Por isso, em vez de apertar as mãos e dar o acordo por encerrado, uma das partes pode dizer: “Fomos ótimos. Temos os termos que todos queríamos. Mas, agora que chegamos a um acordo, vamos passar mais alguns minutos conversando para ver se encontramos mais alguma coisa que o torne mais valioso para os dois lados”. Se isso for feito de forma inepta, pode parecer que uma parte está tentando voltar atrás ou rever o que foi decidido. No entanto, quando habilmente articulado, um acordo pós-acordo pode abrir novos caminhos para os dois lados se sentirem ainda mais satisfeitos com o resultado e evitarem lamentações.

MENOS EMPOLGAÇÃO!

Não existem muitas pesquisas sobre como a alegria e a empolgação afetam as negociações, mas a intuição e a experiência sugerem que expressar essas emoções pode ter consequências importantes. A Liga Nacional de Futebol americano proíbe e pune “comemorações exageradas” depois de uma grande jogada, porque essa atitude pode gerar conflitos. Pela mesma razão, o “vencedor” de um acordo não deve se ufanar enquanto as negociações estiverem em andamento. No entanto, isso acontece o tempo todo: em workshops, observo continuamente os alunos vibrarem e se vangloriarem abertamente (às vezes diante de toda a classe) sobre como eles superaram seus oponentes em exercícios de negociação. Esses estudantes não só se arriscam a parecer tolos, mas numa situação real eles podem sofrer consequências mais sérias, como a outra parte a pelar para o direito de rescisão, invalidar o que foi decidido, ou adotar uma ação punitiva na próxima vez que as partes tiverem de chegar a um acordo.

Embora se sentir decepcionado depois de uma transação não seja agradável, pode ser ainda pior fazer seus interlocutores se sentirem dessa forma. Em certas situações, demonstrar alegria ou empolgação gera decepção na outra parte. Os bons negociadores fazem grandes acordos para si, mas fazem seus oponentes acreditar que eles também fizeram um acordo fabuloso, mesmo que isso não seja exatamente verdade. E os melhores são os que chegam a acordos que favorecem todas as partes envolvidas. Em tratativas que envolvem um grau significativo de colaboração futura – quando duas empresas concordam sobre uma fusão, um marido consegue convencer a mulher a ter um segundo filho, ou um ator assina um contrato com um produtor para estrelar um filme, por exemplo – costuma ser apropriado demonstrar alegria, mas é mais importante focar o que está por vir e se lembrar de que ninguém ganha sozinho. O desejo de uma das partes pode ter prevalecido, mas o mais importante é a parceria que foi estabelecida.

Outro risco da empolgação é que ela pode aumentar seu comprometimento com estratégias ou uma sequência de ação que seria melhor terem sido abandonadas. Nas minhas aulas de negociação, os alunos fazem um exercício no qual precisam decidir se devem ou não mandar um piloto de carro de corrida participar de uma competição importante com um carro cujo motor está com defeito. Apesar dos riscos, muitos alunos optam por mandar o piloto competir porque eles estão empolgados e querem ganhar a maior quantidade de prêmios possível. O exercício tem um paralelo com um exemplo real: o lançamento do ônibus espacial Challenger. Embora os engenheiros que projetaram o anel de vedação defeituoso da Challenger estivessem apreensivos com a situação, os executivos da Administração Nacional da Aeronáutica e Espaço (Nasa) estavam empolgados demais e decidiram que o lançamento deveria prosseguir. Essa decisão acabou sendo a causa da explosão do ônibus espacial e da morte dos sete membros da tripulação.

Há duas lições para os negociadores: primeiro, tenha respeito pelos outros; não permita que sua empolgação faça seus interlocutores se sentirem perdedores. Segundo, seja cético; não permita que sua empolgação se transforme em confiança excessiva ou num convencimento exagerado com dados insuficientes.

 “CARA DE PÔQUER”

Negociar exige algumas habilidades de jogadores de pôquer: foco estratégico, imaginação para perceber alternativas, habilidade para avaliar probabilidades, ler sinais comportamentais, entender a posição dos outros e blefar quando necessário. No entanto, enquanto as partes de uma negociação se empenham para chegar a um acordo, os jogadores de pôquer tomam decisões unilateralmente. No pôquer também não há resultados em que todos ganham e estratégias para dividir a torta. Negociadores podem aprender uma lição muito importante da mesa de pôquer: o valor de controlar as emoções que sentimos e principalmente que revelamos. Em outras palavras, bons negociadores precisam aprender a fazer “cara de pôquer” – não um semblante que permaneça inexpressivo, sempre escondendo sentimentos verdadeiros, mas um rosto que revele as emoções certas, na hora certa.

E embora os seres humanos sejam basicamente emocionais, a frequência e a intensidade com que demonstramos o que sentimos diferem de uma pessoa para outra. Para ser um negociador melhor, é importante fazer uma avaliação completa de quais emoções você está particularmente disposto a sentir antes, durante e depois das negociações e use técnicas para conter ou enfatizar as demonstrações. Quanto mais estivermos tranquilos em relação ao que desejamos, respeitosos em relação ao outros e menos defendidos, maiores as chances de sucesso.

 

ADMINISTRANDO AS EMOÇÕES DE SEUS INTERLOCUTORES

Negociar é um processo interpessoal. Sempre haverá pelo menos mais uma parte (e geralmente muitas) envolvida. É fundamental administrar as próprias emoções durante a negociação. Mas e as outras da mesa? É possível influir no comportamento alheio? Talvez. Duas estratégias podem ser muito úteis:

OBSERVAR

Perceber como a outra pessoa está se sentindo é um componente crítico da inteligência emocional, e particularmente importante nas negociações (como descobriram Adam Galinsky e seus colegas). Logo, vale a pena ficar atento à linguagem corporal, ao tom de voz e às palavras que seu interlocutor escolhe. Quando as pistas verbais e não verbais não combinam, faça perguntas. Por exemplo: “Você está me dizendo que está satisfeito, mas parece apreensivo. Alguma coisa está deixando você desconfortável?”. Ou: “Você diz que está irritado, mas parece até satisfeito. Você está realmente angustiado com alguma coisa?”.

Ao fazer perguntas precisas, baseadas em sua percepção das expressões emocionais da outra parte (sem tom de acusação, mas sim com verdadeira curiosidade), é mais fácil entender sua perspectiva (uma tarefa que as pessoas geralmente desempenham muito mal, de acordo com uma pesquisa de Nicholas Epeley). Formular perguntas também dificultará que seu interlocutor minta. Evidências sugerem que as pessoas preferem mentir omitindo fatos a mentir comprometendo sentimentos.

 ARRISCAR

Não tenha medo de influenciar diretamente as emoções de seu interlocutor. Isso pode parecer manipulador, até inescrupuloso, mas você pode – e deve – usar essa influência para o bem. Se seu interlocutor parecer ansioso ou irritado, por exemplo, adicionar humor ou incentivar empatia pode mudar radicalmente o tom de sua interação.

Do mesmo modo, se a pessoa parecer confiante demais ou agressiva, não se intimide, pois demonstrar assertividade e assumir posição de vantagem pode inspirar uma dose saudável de temor.

Numa pesquisa recente com Elizabeth Baily Wolf, descobri que é possível ir além da mera manipulação das emoções alheias; trata-se na verdade de outro nível de diálogo: você mostra uma emoção, seu interlocutor a percebe, e depois você se adapta à forma como ele a interpretou. Imagine que você começa a chorar no trabalho, por exemplo. (Choro é difícil de ser controlado e quase sempre é embaraçoso.) Se disser “Estou em prantos porque sou passional”, em vez de dizer “Sinto muito, sou tão emocional”, é possível mudar completamente a forma como os outros reagem e a forma como percebem seu autocontrole e sua competência.

 

 PREPARANDO SUA ESTRATÉGIA

Preparação é a chave para o sucesso em negociações. É vital pensar antecipadamente nos fatores objetivos envolvidos (quem são os interlocutores? quais são os pontos críticos? Qual minha melhor opção externa se não chegarmos a um acordo?).

Mas talvez seja ainda mais importante preparar sua estratégia emocional. Algumas dicas e perguntas elaboradas previamente facilitam cada estágio da negociação.

PERGUNTE-SE:

  • Como me sinto?
  • Devo expressar minhas emoções agora?
  • Como as pessoas do outro lado da mesa estão se sentindo?
  • É provável que elas escondam ou revelem suas emoções?
  • Eu deveria chamar um especialista externo para negociar em meu nome?
  • O que poderia me irritar?
  • O que eu poderia fazer para irritar meus interlocutores?
  • O que eles poderiam fazer ou perguntar que me deixaria ansioso?
  • Quais os possíveis resultados da negociação? O que pretendo obter? O que espero atingir?
  • Como eu me sentiria com esses resultados?
  • Devo demonstrar esses sentimentos? Para quem?
  • Como meus interlocutores se sentirão em relação aos possíveis resultados?

 

 LEMBRE -SE:

  • É normal sentir-se ansioso e empolgado.
  • Evite demonstrar ansiedade.
  • Expressar empolgação positiva pode ajudar a criar empatia.
  • Em situações emocionalmente desgastantes (como um divórcio), pense na possibilidade de uma terceira pessoa (como um advogado) negociar em seu nome.
  • Tenha cuidado ao demonstrar irritação. Ela pode resultar em algumas concessões, mas também pode prejudicar relacionamentos de longo prazo.
  • Evite irritar seus interlocutores. Eles poderão abandonar a mesa.
  • Preparar respostas para perguntas difíceis é essencial para manter-se calmo na hora decisiva.
  • Para reduzir a decepção, esboce aspirações e expectativas claras e faça ajustes durante toda a negociação.
  • Quando se sentir satisfeito com um resultado, é mais sensato guardá-lo para si.
  • Os melhores negociadores criam valor para todos, defendem para si a parte do leão, mas fazem seus interlocutores se sentir como se eles também tivessem vencido.

ALIMENTO DIÁRIO

PROVÉRBIOS 1: 1-6

Pensando biblicamente

O Desígnio dos Provérbios

 

Temos aqui uma introdução a este livro, que, segundo alguns, foi aqui inserida por Esdras, que organizou a coletânea e a divulgou, mas, na verdade, supõe-se que ela tenha sido escrita pelo próprio Salomão, que, no início deste livro, propõe o seu objetivo ao escrevê-lo, para que ele possa se concentrar nesta atividade e buscar este propósito. Aqui, lemos:

 I – Quem escreveu estes sábios dizeres (v. 1). São “Provérbios de Salomão”.

1. O seu nome significa pacífico, e o caráter, tanto do seu espírito como do seu reino correspondiam a isto; ambos eram pacíficos. Davi, cuja vida foi cheia de problemas, escreveu um livro de devoção; está alguém aflito? Ore. Salomão, que viveu em tranquilidade, escreveu um livro de instrução; pois quando as igrejas tinham paz, eram edificadas. Em tempos de paz, nós devemos aprender e ensinar aos outros aquilo que, em tempos de tribulação, tanto eles como nós devemos praticar.

2. Ele era filho de Davi; era sua honra ser parente daquele bom homem, e ele reconhecia isto, com razão, pois isto foi benéfico para ele (1 Reis 11.12). Ele tinha sido abençoado com uma boa educação, e muitas boas orações foram feitas por ele (Salmos 72.1), e o efeito de tudo isto era evidente na sua sabedoria e utilidade. A geração dos justos é, algumas vezes, abençoada desta maneira, de modo que se tornam bênçãos, bênçãos eminentes, nas suas épocas. Cristo frequentemente é chamado Filho de Davi, e Salomão era um tipo dele, nisto, bem como em outras coisas, pelo fato de que abriu a sua boca em parábolas, ou provérbios.

3. Ele era rei de Israel – um rei, e ainda assim, não o diminuía ser um instrutor dos ignorantes, e um professor de criancinhas – rei de Israel, aquele povo pelo qual Deus era conhecido e no qual o seu santo nome era grande; entre eles, Salomão aprendeu sabedoria, e a eles a transmitiu. Toda a terra buscava Salomão, para ouvir a sua sabedoria, que superava a de todos os homens (1 Reis 4.30; 10.24). Era uma honra para Israel que o seu rei fosse uma pessoa de tal autoridade, tal oráculo. Salomão era famoso por seus apotegmas, cada palavra que ele dizia tinha importância, e às vezes isto era surpreendente e edificante. Os servos que o auxiliavam, e ouviam a sua sabedoria, tinham coletado, entre si, três mil provérbios de Salomão, que escreveram em seus diários, mas estes escritos eram de criação do próprio Salomão, e o seu número não chega a mil. Nestes, ele foi divinamente inspirado. Alguns pensam que, destes outros provérbios, de autoria de Salomão, que não foram inspirados desta maneira, foram compilados os livros apócrifos de Eclesiástico e Sabedoria de Salomão, em que há muitos dizeres, excelentes e extremamente úteis; mas, no todo, estão muito aquém deste livro. Os imperadores romanos tinham, cada um deles, o seu símbolo ou lema, como muitos hoje os têm em seus brasões. Mas Salomão tinha muitos dizeres importantes e extraordinários, não como os deles, tomados emprestados de outras pessoas, mas o produto da extraordinária sabedoria com que Deus o tinha dotado.

 

II – Com que finalidade foram escritos (vv. 2-4), não para conquistar uma reputação para o autor, ou fortalecer o seu apreço entre os seus súditos, mas para o uso e o benefício de todos os que, naquela mesma época e local, iriam se governar por estes ditados e estudá-los com afinco. Este livro irá nos ajudar:

1. A formar noções corretas das coisas, e a dotar nossas mentes com ideias claras e distintas, para que possamos conhecer a sabedoria e a instrução, a sabedoria que é obtida pela instrução, pela revelação divina, para que possamos saber como falar e agir de maneira prudente e dar instrução a outras pessoas.

2. A distinguir entre a verdade e a falsidade, o bem e o mal – atentar para as palavras da prudência, apreendê-las, julgá-las, proteger-se de enganos, e adaptar aquilo que nos é ensinado a nós mesmos e ao nosso próprio uso, para que possamos distinguir coisas que são diferentes e não permitir imposições, e aprovar coisas que são excelentes e não perder o seu benefício, conforme a oração do apóstolo (Filipenses 1.9,10). 3. A organizar e corrigir nosso modo de vida em todas as coisas (v. 3). Este livro nos dará aquilo que deveremos receber: a instrução do entendimento, aquele conhecimento que irá orientar a nossa prática em justiça, juízo e equidade (v. 3 ), o que nos disporá a dar a todos o que lhes é devido, a Deus as coisas que são de Deus, em todos os exercícios da religião, e a todos os homens o que lhes é devido, em conformidade com as obrigações às quais estamos sujeitos, por parentesco, cargo, contrato ou qualquer outro motivo. Observe que são verdadeiramente sábios os que são universalmente conscienciosos, e somente eles; e o desígnio das Escrituras é nos ensinar esta sabedoria, a justiça nos deveres da primeira tábua, o juízo nos dá segunda tábua, e a equidade (que é sinceridade) em ambas; assim alguns as distinguem.

 

III – Para quem foram escritos (v. 4). Eles são para o uso de todos, mas se destinam, especialmente:

1. Aos simples, para dar-lhes prudência. As instruções aqui fornecidas são simples e fáceis, e destinadas às pessoas de capacidade mais mediana, de modo que os caminhantes, ainda que tolos, não errem; e provavelmente se beneficiarão os que têm noção da sua própria ignorância, e da sua necessidade de serem ensinados, e que, por isto, são desejosos de receber instrução; e os que recebem estas instruções, em seu esclarecimento e capacidade, ainda que sejam simples, com elas se tornarão perspicazes, benignamente astuciosos para conhecer o pecado que devem evitar e o dever que devem cumprir, e escapar às seduções do tentador. Aquele que é inofensivo como a pomba, ao observar as regras de Salomão, pode se tornar prudente como a serpente; e aquele que foi pecaminosamente tolo, quando começa a se governar pela Palavra de Deus, se torna benignamente sábio.

2. Para os jovens, para dar-lhes conhecimento e discernimento. A mocidade é a idade do aprendizado, ela capta as instruções, recebe impressões e retém aquilo que recebe; é, portanto, muito importante que a mente seja bem preparada, e não poderia receber uma essência melhor do que a dos provérbios de Salomão. A mocidade é impetuosa, e precipitada, e imprudente; o homem nasce como o jumentinho selvagem, e por isto precisa ser domado pelas rédeas, e controlado pelas regras que encontramos aqui. E se os jovens apenas prestarem atenção aos seus caminhos, em conformidade com os provérbios de Salomão, logo terão o conhecimento e o discernimento dos anciãos. Salomão pensava na posteridade, ao escrever este livro, esperando que ele preparasse as mentes da geração futura com os generosos princípios de sabedoria e virtude.

 

IV – O bom uso que pode ser feito deles (vv. 5,6). Os que são jovens e simples podem, por intermédio deles, tornarem-se sábios, e não são excluídos da escola de Salomão, como acontecia com a escola de Platão. Mas o livro se destinará somente para estas pessoas? Não; aqui não há somente leite para bebês, mas alimento sadio para homens fortes. Este livro não apenas fará dos tolos e maus homens sábios e bons, mas fará com que os sábios e bons se tornem mais sábios e melhores; e em­ bora o homem simples e jovem possa, talvez, desprezar estas instruções, e não se tornar melhor por causa delas, ainda assim o homem sábio as ouvirá. A sabedoria será justificada por seus próprios filhos, embora não pelos filhos que se assentam nas praças. Observe que até mesmo os homens sábios devem ouvir, e não se julgar sábios demais para aprender. Um homem sábio percebe as suas próprias deficiências, e por isto ainda é incentivado, para que possa aumentar seu aprendizado, possa conhecer mais coisas e melhor, mais claramente e mais distintamente, e possa saber melhor o uso que deverá fazer do seu conhecimento. Enquanto vivermos, devemos procurar aumentar todo o aprendizado útil. Um dos mais excelentes rabinos disse: – Se o nosso estoque de conhecimento não está aumentando, está se desperdiçando; e os que desejam aumentar seu conhecimento devem estudar as Escrituras; elas tornam o homem de Deus perfeito e perfeitamente instruído. Um homem sábio, ao aumentar o aprendizado, não somente é útil e proveitoso para si mesmo, mas também para os outros:

1. Como um conselheiro. Um homem de entendimento nestes preceitos de sabedoria, ao compará-los entre si, e com suas próprias observações, poderá, gradualmente, adquirir sábios conselhos; ele se destacará, e será consultado como um oráculo, e a ele será confiada a administração de assuntos públicos; ele controlará o leme, este é o significado da palavra. Observe que o empenho é o caminho para a honra; e aqueles a quem Deus abençoou com sabedoria devem se esforçar para fazer o bem com ela, conforme a sua esfera de atuação. É mais digno, realmente, ser conselheiro do príncipe, mas é mais caridoso ser conselheiro dos pobres, como foi Jó, com a sua sabedoria: “Eu era o olho do cego” (Jó 29.15).

2. Como um intérprete (v. 6) – para entender um provérbio. O próprio Salomão era famoso por explicar enigmas e solucionar problemas difíceis, o que era, antigamente, diversão dos príncipes do oriente; veja as soluções que ele ofereceu para as perguntas com que a rainha de Sabá pensava confundi-lo. Aqui, ele se dedica a dotar seus leitores com este mesmo talento, na medida em que fosse útil aos melhores propósitos. “Eles compreenderão um provérbio, e a sua interpretação, sem a qual um provérbio é como uma noz fechada – quando ouvirem um ditado sábio, ainda que seja figurado, compreenderão o seu sentido, e saberão corno usá-lo”. As palavras dos sábios são, às vezes, palavras obscuras. Nas epístolas de Paulo, está aquilo que é difícil de compreender; mas para aqueles que, sendo versados nas Escrituras, sabem como comparar as coisas espirituais com as espirituais, elas serão fáceis e seguras; de modo que, se lhes for perguntado: Compreenderam todas estas coisas? poderão responder: “Sim, Senhor”. Observe que é um crédito para a religião quando os homens honestos são homens sensatos; todas as pessoas de bem, portanto, devem almejar ser inteligentes, e ir de um lado a outro, empenhar-se no uso dos meios, para que o seu conhecimento possa aumentar.