PSICOLOGIA ANALÍTICA

QUERO MINHAS HORAS DE SONO DE VOLTA!

A maioria dos moradores das grandes cidades vive em constante estado de sonolência, causado pela privação crônica de descanso. Especialistas dizem que é possível recuperar esse déficit, mas não de uma só vez.

Digamos que todas as noites, durante uma semana, você durma duas horas a menos do que precisa por causa de um trabalho que deve ser entregue na sexta-feira. No sábado e no domingo, consegue ficar na cama até mais tarde – e dormiu quatro horas a mais. Embora talvez se levante mais animado no domingo, não se deixe enganar: você ainda está carregando um fardo pesado do período não dormido – o que os especialistas chamam de “débito de sono” – a diferença entre a quantidade que você precisa e aquela que realmente consegue ter ou, no caso do nosso exemplo, algo em torno de seis horas, ou quase uma noite inteira.

Esse déficit aumenta cada vez que perdemos alguns minutos extras de nosso sono diário. “As pessoas acumulam o débito de sono sem perceber”, explica o psiquiatra William C. Dement, fundador da Clínica do Sono da Universidade Stanford. Estudos demonstram que, a curto prazo, essa privação leva a uma piora na visão, problemas na hora de dirigir e dificuldades para se lembrar das coisas. Os efeitos a longo prazo incluem obesidade, resistência à insulina e doenças cardíacas. “Especialmente nas grandes cidades, é cada vez mais frequente a privação crônica de sono”, afirma a doutora em pneumologia Sonia Maria G. P. Togieiro, professora afiliada da disciplina medicina e biologia do sono da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) e pesquisadora do Instituto do Sono de São Paulo. “E grande parte das pessoas sofre das consequências físicas e mentais da decisão de não dormir.” Ela chama a atenção para sensação constante de cansaço e alterações de humor, sintomas nem sempre associados à fadiga causada pelas horas a menos de descanso.

Hoje, os especialistas reconhecem que a tão propagada necessidade de oito horas diárias de sono por noite não se aplica a todas as pessoas (há os que ficam satisfeitos com seis e aqueles que anseiam por dez horas). Mas, independentemente da necessidade de cada um, parece haver um “encurtamento”, um aumento progressivo do déficit, segundo dados da Fundação Nacional do Sono, nos Estados Unidos. A estimativa é de que, nas grandes cidades, onde os apelos para ficar acordado por diversão ou necessidade (de deslocamento para o trabalho, por exemplo) são maiores, as pessoas percam pelo menos uma hora de sono todas as noites. Ou seja: mais de duas semanas por ano.

Boa notícia é que, como em todo caso de débito, o do sono também pode ser “pago”. No entanto, isso não vai acontecer de uma só vez em uma maratona sonolenta nos lençóis. A melhor maneira de “atualizar” o sono é dormir uma ou duas horas a mais por noite. Para os que sofrem de privação crônica, o melhor a fazer é tentar diminuir o ritmo por alguns meses para voltar a um padrão de sono natural, afirma Laurence J. Epstein, diretor médico dos Sleep Health Centers, filiados à Universidade Harvard.

O ideal segundo os cientistas, é “ouvir o corpo” e “voltar às origens”: ir para a cama quando estiver cansado e se permitir acordar pela manhã sem a ajuda de despertadores. É possível que, ao começar a fazer isso, o organismo “estranhe”, talvez a pessoa acorde mais cedo que o normal ou “capote” dez horas por noite. No entanto, a medida que os dias vão passando, o atraso do sono diminui gradualmente. E os benefícios são sentidos durante o dia.

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OUTROS OLHARES

A ANATOMIA DAS ENTREGAS DIFÍCEIS

O que um pesquisador de gestão estratégica descobriu ao estudar as interações de 11 lojas de comércio eletrônico com 21 favelas.

Enquanto as empresas se empenham em expandir suas operações de comércio eletrônico, precisam atentar para as experiências distintas que oferecem aos consumidores. Um estudo feito por Leandro Pongeluppe, de 30 anos, pesquisador brasileiro na Universidade de Toronto, revela que uma entrega na favela é, em média, 10% mais cara que num bairro regularizado. A descoberta resulta de cinco meses de simulações de compras em 11 lojas de comércio eletrônico feitas a partir de 300 residências de 21 favelas e seus entornos. As variáveis do preço da entrega são bem mais complexas do que a distância entre o depósito e o endereço final. “Quanto mais dentro da favela, mais cara e demorada é a entrega”, diz Pongeluppe, especializado em gestão estratégica. “A cada quilômetro adicional, o frete aumenta em média R$ 30, e a entrega leva mais dois dias.” Chamou-lhe a atenção alguns varejistas não cobrarem fretes diferentes para entregas em favelas ou bairros regularizados. Com os dados em mãos, Pongeluppe se hospedou em algumas favelas para entender o motivo. “No caso da Rocinha, no Rio de Janeiro, verifiquei que as compras no site podem ser retiradas em lojas que a rede mantém dentro da favela”, diz. “E o fato de um determinado gerente conhecer pessoalmente os consumidores é relevante nessa economia local, que é mais dinâmica do que se imagina.”

GESTÃO E CARREIRA

OS LIMITES DA EMPATIA

O hábito de colocar-se no lugar do outro e direcionar a ele atenção e cuidado pode ser, pelo menos em princípio, bastante proveitoso – tanto para o indivíduo quanto para o grupo. Há casos, porém, em que esse sentimento causa problemas e, em vez de aproximar as pessoas, tem efeito oposto, bastante nocivo. Estudos científicos ajudam a escapar dessa armadilha.

Há alguns anos, a Ford Motor Company começou a solicitar aos seus engenheiros (na maioria homens) que usassem a empathy belly – um simulador que permite experimentar sintomas de gravidez como dor nas costas, pressão na bexiga, 14 quilos ou mais em ganho de peso. Eles podiam até sentir “movimentos” que imitam os chutes fetais. A ideia era fazer com que entendessem os desafios ergonômicos enfrentados pelas grávidas ao dirigir, seu alcance limitado, mudanças na postura e centro de gravidade. É difícil saber se a experiência melhorou os carros da Ford ou aumentou a satisfação dos clientes. Contudo, os engenheiros confessam ter se beneficiado com ela. Eles continuam usando a barriga postiça. Também estão simulando a visão embaçada e a rigidez nas articulações dos condutores mais idosos com um “aparato de terceira idade”. No mínimo, esses exercícios constituem uma tentativa de “colocar-se no lugar de outra pessoa”, nas famosas palavras de Henry Ford, que considerava essa atitude a chave do sucesso.

Porém, pesquisas recentes sugerem que todo esse alarde talvez seja intenso demais. Embora a empatia seja essencial para liderar e gerir – sem ela decisões desastrosas seriam tomadas, e os benefícios que acabamos de descrever, sacrificados -, deixar de reconhecer seus limites pode prejudicar o desempenho individual e organizacional. A seguir, alguns dos maiores problemas com os quais se pode deparar e recomendações para contorná-los.

PROBLEMA 1: É DESGASTANTE

Da mesma forma que tarefas cognitivas pesadas, como guardar muitas informações ao mesmo tempo ou evitar distrações em um ambiente agitado, a empatia consome nossos recursos mentais. Assim, trabalhos que exigem empatia constante podem levar à “fadiga por compaixão”, um quadro de estresse e sensação de esgotamento. Profissionais da saúde, assistentes sociais e agentes de correção correm especialmente esse risco, pois a empatia é central ao seu trabalho. Em um estudo com enfermeiras de uma clínica geriátrica, por exemplo, os indicadores-chave da fadiga por compaixão eram psicológicos: ansiedade, tensão e aquilo que alguns pesquisadores chamam de empatia excessiva, que significa a tendência de sacrificar suas próprias necessidades pelas dos outros (em vez de simplesmente “sentir” pelas pessoas). Variáveis como excesso de horas de trabalho e o volume de casos “pesados” também tinham um impacto, porém menor do que se esperava. E em uma pesquisa com profissionais de enfermagem coreanos, o seu relato de fadiga por compaixão eram um forte indicador de que deixariam o emprego em um futuro próximo. Outros estudos com profissionais de enfermagem demonstraram consequências adicionais da fadiga por compaixão, como faltas ao trabalho e aumento nos erros de administração de medicamentos. As pessoas que trabalham para instituições de caridade e ONGs (como abrigos para animais) também correm esse risco. A rotatividade voluntária de pessoal é excessivamente elevada, em parte devido à natureza do trabalho, que exige bastante empatia; e a remuneração baixa exacerba o fator autos­ sacrifício. E o que é pior, as opiniões rígidas da sociedade em relação a como as instituições sem fins lucrativos devem operar fazem com que elas sofram uma repercussão negativa quando atuam como empresas (por exemplo, quando investem em “custos indiretos” para manter a organização funcionando sem dificuldade). Espera-se que prosperem por meio de efusões altruístas de compaixão dos funcionários.

A demanda por empatia é também “incansável” em outros setores. Dia após dia os gestores devem motivar trabalhadores da área do conhecimento ao compreender suas experiências e perspectivas e ajudá-los a encontrar sentido pessoal em seu trabalho. Profissionais de atendimento ao consumi­ dor precisam continuamente amenizar as preocupações daqueles que os procuram, ansiosos. Por si só, a empatia é desgastante em qualquer contexto que constitua aspecto principal do trabalho – e justamente por isso precisa ser treinada, como qualquer outra habilidade.

PROBLEMA 2: SE UM GANHA, OUTRO PERDE

A empatia não somente exaure energia e recursos cognitivos – ela também se esgota se a pessoa não recorrer a estratégias psíquicas para lidar com a situação de forma saudável. Vários psicólogos acreditam que temos um “quantum” de energia, variável de um indivíduo para outro. Mas, na maioria dos casos, quanto mais empatia se dedica ao cônjuge, por exemplo, menos sobra para oferecer à mãe; quanto mais oferece à mãe, menos é possível dispor ao filho. Tanto nosso desejo em ser empáticos e o esforço que isso exige são disponíveis em quantidade limitada, quer estejamos lidando com a família e amigos ou com clientes e colegas. Consideremos este estudo: pesquisadores examinaram casos em que havia conflitos de escolha (chamados no mundo corporativo de trade-offs) associados a comportamentos empáticos no trabalho e em casa. Foram acompanhados 844 profissionais de várias áreas, incluindo cabeleireiros, bombeiros e atendentes de telemarketing. Pessoas que relatavam dedicar, no ambiente de trabalho, “algum tempo para ouvir os problemas e preocupações dos colegas” e para ajudar “os que estão sobrecarregados de tarefas” se sentiam menos capazes de se conectar com a própria família, estavam emocionalmente esgotadas e sobrecarregadas por demandas relacionadas ao trabalho.

Algumas vezes a situação “se um ganha outro perde” leva a outro tipo de trade-off. A empatia em relação às pessoas “de dentro”- de nossa equipe ou organização – pode limitar nossa capacidade de ter empatia pelas pessoas “de fora” de nosso círculo imediato. Naturalmente dedicamos mais tempo e esforço em compreender as necessidades de amigos e colegas próximos e simplesmente achamos mais fácil fazê-lo, pois, para começar, nos importamos mais com eles. Esse investimento desigual cria uma lacuna que é ampliada por nosso estoque limitado de empatia. À medida que consumimos a maior parte do que temos disponível com as “nossas” pessoas, os vínculos com elas se tornam mais fortes, enquanto o desejo de nos conectar com as de fora vai minguando.

A empatia preferencial pode levar à agressão dos “de dentro” em relação aos “de fora”. Por exemplo, em um estudo que realizei com o professor Nicholas Epley, da Universidade de Chicago, observamos como dois grupos de voluntários – aqueles que se sentavam ao lado de um amigo (para preparar a conexão empática) e aqueles que se sentavam ao lado de um estranho – associaram um grupo com o qual não se identificavam, por exemplo, terroristas, com ideias particularmente negativas. Após descrever os terroristas, perguntamos até que ponto eles apoiariam afirmações que os retratassem como sub-humanos, até que ponto aceitariam submetê-los ao afogamento e a quais voltagens de choque elétrico estariam dispostos a administrar. O simples fato de se sentar em uma sala com um amigo aumentava significativamente a disposição das pessoas em torturar e tratar os outros como se não fossem humanos.

Embora esse estudo represente um caso extremo, o mesmo princípio vale para as organizações. A compaixão por nossos próprios funcionários e colegas algumas vezes produz respostas agressivas em relação aos outros. Com mais frequência, os de dentro simplesmente não têm interesse em ter empatia pelos de fora – e isso pode fazer com que as pessoas rejeitem oportunidades para colaboração construtiva entre funções ou organizações.

PROBLEMA 3: AMEAÇA À ÉTICA

A empatia pode, ainda, causar lapsos no julgamento ético. Vimos um pouco disso no estudo sobre os terroristas. Em muitos casos, porém, o problema não se origina da agressão em relação aos de fora, mas sim de uma extrema lealdade aos de dentro. Ao fazer um esforço concentrado para ver e sentir da mesma forma que as pessoas próximas a nós, podemos tomar seus interesses como nossos. Assim, ficamos mais dispostos a fazer vista grossa para transgressões ou até nos comportarmos mal em nome de nossas convicções.

Numerosos estudos sobre tomadas de decisão demonstram que as pessoas são mais propensas a trapacear em favor de outra. Em contextos em que os benefícios são ora financeiros, ora relacionados à reputação, elas fazem uso desse “altruísmo ostensivo” para racionalizar sua desonestidade. Quanto mais têm empatia pela dificuldade alheia ou sentem a dor de alguém tratado de forma injusta, mais propensas ficam a mentir, trapacear ou roubar para beneficiar os oprimidos. No ambiente de trabalho, a empatia em relação aos colegas pode inibir a revelação de informações de interesse público – e, quando isso acontece, parece que os escândalos vêm na sequência. Basta pensar em situações que envolvem instituições policiais, militares e religiosas denunciadas por brutalidade, abuso sexual, fraude. Em geral, as denúncias são feitas por pessoas de fora, que não se identificam com os perpetradores da violência. Em minha pesquisa com Liane Young e James Dungan, do Boston College, estudamos os efeitos da lealdade nas pessoas que utilizavam o Mechanical Turk, da Amazon, um mercado online em que usuários ganham dinheiro por concluir tarefas. No começo da pesquisa, pedimos a alguns participantes que escrevessem um ensaio sobre lealdade e a outros sobre imparcialidade. Posteriormente, os participantes eram expostos a um trabalho malfeito de outra pessoa. Aqueles que haviam recebido o incentivo pela tarefa da lealdade eram menos propensos a atenção para o desempenho inferior do colega. Essa constatação complementa as pesquisas que demonstram que o suborno é mais comum em países que recompensam o coletivismo. O senso de pertencimento e interdependência entre os membros do grupo costuma levar as pessoas a tolerar a transgressão, fazendo com que se sintam menos responsáveis pelos erros e dispersando a responsabilidade para o todo coletivo em vez de imputá-la ao indivíduo.

Em suma, a empatia por aqueles de dentro de nosso círculo imediato pode obstruir a justiça para todos.

PARA CONTER EXCESSOS

Esses três problemas podem parecer difíceis de tratar, mas é possível mitigá-los dentro de grupos e organizações.

Divida o trabalho. A boa notícia é que a compaixão pode ser treinada – e expandida. Numa empresa, por exemplo, um exercício interessante é pedir a cada funcionário que se concentre inicialmente em algumas pessoas para treinar a empatia, em vez de fazê-lo de forma generalizada. Algumas pessoas podem voltar sua atenção primeiramente aos clientes e outras, aos colegas – uma espécie de força-tarefa para atender a diferentes necessidades. Aos poucos, é possível aumentar conscientemente o tamanho dos grupos pelos quais cada um é “responsável” por “cuidar”. A ideia é estender, gradualmente, a capacidade empática.

Que não seja um sacrifício. A mente humana é capaz tanto de intensificar quanto de diminuir nossa suscetibilidade à sobrecarga da empatia. Por exemplo, exacerbamos o problema “se um ganha outro perde” quando supomos que nossos próprios interesses e os dos outros são fundamentalmente opostos. Isso costuma acontecer em negociações em que partes com diferentes posições não saem do lugar, pois estão obcecadas com a lacuna entre elas. Encarar o outro como adversário – ou, pior ainda, como inimigo – não só nos impede de compreender e responder à outra parte como também nos faz sentir como se tivéssemos “perdido” quando não conseguimos que algo seja do nosso jeito. Podemos evitar o esgotamento buscando soluções integrativas que sirvam aos interesses de ambos os lados. Mas para isso é preciso fazer concessões.

Tomemos este exemplo: uma negociação de salário entre um gestor contratante e um candidato promissor se tornará um verdadeiro cabo de guerra se tiverem diferentes números em mente e se focarem somente o dinheiro. Quando outras coisas podem ser negociadas, ambos os lados oferecem algo e recuam em alguns pontos, as duas partes sentem que estão ganhando. Ao fazer perguntas e questionar premissas é possível trazer essas soluções à tona.

DÊ PERÍODOS DE DESCANSO ÀS PESSOAS.

Como professor de gestão e organizações, não consigo conter certo desconforto quando os alunos se referem aos cursos do meu departamento sobre liderança, equipes e negociação como “habilidades sutis”. Compreender e responder às necessidades, interesses e desejos de outros seres humanos envolve um dos trabalhos mais árduos que existem. Apesar de se dizer que a empatia vem naturalmente, é preciso um intenso esforço mental para compreender outra pessoa – e então responder com compaixão e não com indiferença. Em geral sabemos que as pessoas precisam de um alívio periódico do trabalho, seja ele analítico, técnico ou repetitivo, como digitar dados. O mesmo vale para a empatia. Não basta encorajar projetos auto direcionados que beneficiam os grupos (e geralmente resultam em mais trabalho), como fez a Google em sua política de 20% do tempo livre para funcionários.

Pode ser muito produtivo e saudável encorajar os indivíduos a dedicar um tempo para se concentrar somente em seus interesses. Pesquisas recentes constataram que as pessoas que fazem vários intervalos para descanso – e nesses períodos cuidam dos próprios interesses – posteriormente relatam sentir mais empatia pelos outros. Ou seja: quando as pessoas se sentem restauradas, têm melhores condições de desempenhar as tarefas difíceis e responder ao que os outros precisam.

Com base nisso, algumas empresas estão adquirindo câmaras de isolamento, como as “cápsulas do bem-estar e aprendizado” da Orrb Technologies, para que ‘as pessoas possam literalmente se colocar dentro de uma bolha para relaxar, meditar ou fazer o que quer que as ajude a recarregar as energias. A McLaren já utiliza as cápsulas para treinar pilotos de Supercar da F1 a se concentrar. Outras empresas, como a distribuidora de componentes elétricos Van Meter, contam com intervenções bem mais simples, como fechar as contas de e-mail dos funcionários quando estão em férias para permitir que se concentrem em si mesmos sem interrupções.

PARAR, OUVIR E SENTIR

Apesar de suas limitações, a empatia é essencial no trabalho. Psicólogos organizacionais e profissionais que ocupam cargos de liderança devem ajudar os funcionários a utilizá-la de forma inteligente, sem prejudicar o próprio bem-estar. Na busca do aprimoramento da empatia, é mais eficiente falar com as pessoas sobre as suas experiências do que imaginar como possam estar se sentindo. Uma pesquisa recente confirma essa ideia. No estudo, foi perguntado aos participantes até que ponto consideravam os deficientes visuais capazes de trabalhar e viver independentemente. Mas antes de responder à pergunta, alguns foram solicitados a concluir tarefas físicas difíceis enquanto usavam uma venda nos olhos. Aqueles que haviam feito a simulação da deficiência visual julgaram que os cegos eram bem menos capazes. Isso porque o exercício havia feito com que se perguntassem “Como seria se eu fosse deficiente visual?” (Resposta: muito difícil!), no lugar de “Como é para uma pessoa ter deficiência visual?”. Essa constatação explica por que o uso da “barriga da empatia” pela Ford, embora bem-intencionado, é muitas vezes enganoso.

Após utilizá-lo, os engenheiros podem superestimar ou identificar incorretamente as dificuldades enfrentadas por condutoras que de fato estão grávidas.

Falar com as pessoas – perguntar como se sentem, o que desejam e o que pensam – pode parecer simplista, mas é mais um método bastante confiável. É também menos oneroso para empresas, pois envolve a coleta de informações reais em vez de especulações infindáveis. É uma forma de empatia mais inteligente.  

VOZ MAIS SUAVE PARA DIMINUIR CONFLITOS

Não raro, os desencontros, em especial no ambiente de trabalho, ocorrem muito mais pela forma como falamos do que pelo conteúdo do que é dito. A intenção – ou a “energia” – que permeia nossas frases expressa mais do que as palavras em si. E o interlocutor percebe isso, pois o modo de falar de cada pessoa tem uma musicalidade própria, com variação de tom e ritmo, conhecida como prosódia, que transmite emoções. Um estudo realizado por cientistas da Universidade do Sul da Califórnia sugere que pessoas com entonação de voz mais melodiosa estão mais predispostas à empatia.

Usando exames de ressonância magnética funcional, os pesquisadores mediram a atividade cerebral de voluntários enquanto falavam ou ouviam vozes com entonações de felicidade, tristeza, interrogação ou neutralidade. Assim, descobriram que a área de Broca, que funciona como centro da fala no cérebro, era ativada quando o voluntário ouvia ou falava algo com entonação animada. Participantes com nível mais alto de atividade nessa área apresentavam maior empatia.

Ao contrário do que ocorre com a gramática, a semântica e outras propriedades do idioma, a prosódia é universal entre as culturas e espécies. “Animais de estimação, por exemplo, entendem comandos pela entonação da voz, não pelas palavras em si”, observa a neurocientista Liza Aziz – Zadeh, principal autora do estudo. Alguns pesquisadores acreditam que a prosódia, essencial para a comunicação, pode ser suavizada quando colocamos a intenção de falar com delicadeza e respeito ao outro. Estudos que comprovem cientificamente essa hipótese ainda estão em curso.

ALIMENTO DIÁRIO

JOÃO 21: 1-14 – PARTE V

Cristo com seus Discípulos

 

V – A recepção que o Senhor Jesus lhes ofereceu quando chegaram à praia.

1. Ele tinha provisões prontas para eles. Quando chegaram à terra, molhados e com frio, cansados e famintos, encontraram ali fogo para aquecê-los e secá-los, e peixe e pão, uma provisão adequada para uma boa refeição.

(1) Não devemos sentir curiosidade e investigar de onde vieram estas brasas, e este peixe, e este pão, não mais do que o alimento que os corvos traziam a Elias. Aquele que pode multiplicar os pães e peixes que havia, poderia criar outros, novos, se o desejasse, ou transformar pedras em pão, ou enviar seus anjos para buscar o alimento, onde Ele soubesse que deveria haver. Não se sabe se esta provisão foi feita ao ar livre, ou em alguma cabana de pescador, na praia. Mas aqui não havia nada suntuoso nem luxuoso. Nós devemos nos satisfazer com as coisas humildes, como Cristo.

(2) Nós podemos nos sentir consolados por este exemplo do cuidado de Cristo pelos seus discípulos. Ele tem com que suprir todas as nossas necessidades, e conhece todas as coisas de que precisamos. Bondosamente, Ele fez a provisão para estes pescadores, quando chegaram cansados do seu trabalho, pois, em verdade, serão alimentados aqueles que confiam no Senhor e fazem o bem. É encorajador para os ministros de Cristo, a quem Ele fez pescadores de homens, o fato de que podem confiar que aquele que os emprega irá prover por eles. E se eles perderem o incentivo neste mundo, se forem reduzidos, como Paulo, à fome e à sede e aos jejuns frequentes, que se alegrem com o que têm aqui. Eles têm coisa melhor reservada para eles, e irão comer e beber à mesa de Cristo, no seu reino, Lucas 22.30. Há algum tempo, os discípulos tinham recebido Cristo com um peixe assado (Lucas 24.42), e agora, como um amigo, Ele lhes retribui a gentileza, e os recebe com outro. Na verdade, com a pesca, Ele lhes retribuiu mais do que cem vezes o que eles lhe tinham feito.

2. Ele pediu alguns dos peixes que os discípulos tinham apanhado, e eles lhe trouxeram, vv. 10,11. Observe aqui:

(1) A ordem que Cristo lhes deu, de trazer sua pesca à praia: “Trazei dos peixes que agora apanhastes”. Não como se Ele precisasse deles e não pudesse providenciar uma refeição para eles sem estes peixes. Mas:

[1] Ele desejava que eles comessem do trabalho das suas mãos, Salmos 128.2. Aquilo que conseguimos, com a bênção de Deus, no nosso próprio trabalho honesto, torna-se ainda mais agradável se tivermos do Senhor a autorização para disto comer, e desfrutar do bem do nosso trabalho. Isto tem uma doçura peculiar. Diz-se que o preguiçoso não assará sua caça. Ele não consegue temperar aquilo que se esforçou para obte1 Provérbios 12.27. Mas Cristo aqui desejava nos ensinar a usar o que temos.

[2] Ele desejava que os discípulos provassem as dádivas da sua milagrosa generosidade, para que pudessem ser testemunhas, tanto do seu poder quanto da sua bondade. Os benefícios que Cristo nos concede não devem ser enterrados nem acumulados, mas devem ser usados e expostos.

[3] Ele desejava dar uma amostra da recepção espiritual que Ele tem para todos os crentes, que, neste aspecto, é mais livre e familiar – que Ele come com eles, e eles com Ele. Suas graças são agradáveis a Ele, e assim o são seus consolos a eles. O Senhor aceita, da parte dos seus amados, o fruto da obra que Ele opera neles e através deles.

[4] Os ministros, que são pescadores de homens, devem trazer tudo o que pescam ao seu Mestre, pois dele depende seu sucesso.

(2) A obediência deles a esta ordem, v. 11. Está escrito (v. 6): “Já não a podiam tirar [a rede], pela multidão dos peixes”, isto é, eles tiveram dificuldade, era mais do que podiam fazer. Mas aquele que lhes disse que trouxessem a rede à praia, lhes facilitou as coisas. Assim, os pescadores de homens, quando têm almas apanhadas na rede do Evangelho, não conseguem trazê-las à praia, não conseguem concluir o bom trabalho iniciado, sem a contínua influência da graça divina. Se aquele que nos ajuda a apanhá-las, quando sem sua ajuda nós não teríamos apanhado nada, não nos ajudar a mantê-las, e levá-las à terra firme, edificando-as na fé santíssima, nós as perderemos, no final, 1 Coríntios 3.7. Observe:

[1] Que o mais ativo ao trazer os peixes à praia foi Pedro, que, assim como tinha, na situação anterior (v. 7), mostrado uma afeição mais zelosa pela pessoa do seu Mestre do que qualquer outro discípulo, nesta mostrou uma obediência mais imediata à ordem dele. Mas nem todos os que são fiéis são entusiasmados da mesma maneira.

[2] A quantidade de peixes que foi pescada. Eles tiveram a curiosidade de contá-los, talvez com o objetivo de estabelecer um dividendo. Havia, no total, cento e cinquenta e três peixes, todos grandes. Era mais do que eles necessitavam para sua provisão imediata, mas eles poderiam vendê-los, e o dinheiro serviria para custear suas despesas de volta a Jerusalém, para onde deveriam retornar em breve.

[3] Outro exemplo do cuidado de Cristo por eles, para engrandecer tanto o milagre quanto a graça: “E, sendo tantos” , e sendo grandes peixes também, “não se rompeu a rede”, de modo que eles não perderam nenhum peixe, nem danificara m sua rede. Está escrito (Lucas 5.6): “Rompia-se-lhes a rede”. Talvez esta fosse uma rede emprestada, pois eles tinham abandonado a sua há muito tempo, e, se fosse este o caso, Cristo desejava nos ensinar a cuidar daquilo que tomamos emprestado, como se fosse de nossa propriedade. Foi bom que sua rede não se rompesse, pois agora eles não tinham o tempo que anteriormente tinham para remendar suas redes. A rede do Evangelho apanhou multidões, três mil em um único dia, e ainda assim não se rompeu. Ela ainda é tão resistente como sempre foi, para trazer as almas a Deus.

3. Jesus os convidou a jantar. Observando que eles mantinham distância, e vendo que eles tinham receio de perguntar-lhe: “Quem és Tu?”, porque sabiam que era seu Senhor, Ele os chamou, de uma maneira muito familiar: “Vinde, jantai”.

(1) Veja aqui a liberdade que Cristo tinha com seus discípulos. Ele os tratava como amigos. Ele não disse: Vinde e esperai, vinde e servi-me, mas: Vinde, e jantai. Não disse: Jantai sozinhos, como os servos devem fazer, mas: Vinde, e jantai comigo. Este gentil convite pode ser interpretado como ilustrando:

[1] O convite que Cristo faz aos seus discípulos, à comunhão com Ele, na graça. Está tudo pronto. Vinde, e jantai. Cristo é um banquete. Venham se alimentar dele. Sua carne verdadeiramente é comida, e seu sangue verdadeiramente é bebida. Cristo é um amigo. Venham, ceiem com Ele. Ele mesmo lhes dará as boas-vindas, Cantares 5.1.

[2] O convite que Ele fará, para que todos desfrutem a presença dele, na glória futura: Vinde, benditos de meu Pai. Vinde, e sentai com Abraão, e Isaque, e Jacó. Cristo tem os recursos necessários para jantar com todos os seus amigos e seguidores. Há lugar e provisão suficiente para todos.

(2) Veja como os discípulos eram reverentes diante de Cristo. Eles estavam, de alguma maneira, envergonhados de fazer uso da liberdade a que Ele lhes convidava, e, quando Ele os convidou para a refeição, parece que ficaram parados. Estando prestes a comer com um governante, e tal governante, eles consideram diligentemente o que está diante deles. Nenhum deles lhe perguntou: “Quem és Tu?” Ou:

[1] Porque não desejavam ser tão ousados com Ele. Embora, talvez, Ele se manifestasse de uma maneira disfarçada no início, como aos dois discípulos, quando seus olhos estavam como que fechados para que não o conhecessem, ainda assim eles tinham bons motivos para pensar que fosse Ele, e não poderia ser outra pessoa. Ou:

[2] Porque não desejavam evidenciar sua própria tolice. Depois que Ele lhes tinha dado este exemplo do seu poder e da sua bondade, eles seriam realmente estúpidos se questionassem se era Ele ou não. Quando Deus, na sua providência, nos dá provas palpáveis do seu cuidado pelos nossos corpos, e nos dá, na sua graça, provas manifestas da sua boa vontade para com nossas almas, e sua boa obra nelas, nós devemos nos envergonhar da nossa desconfiança, e não devemos ousar questionar, pois Ele não nos deixou espaço para dúvidas. As dúvidas infundadas devem ser reprimidas, e não incentivadas.

4. Ele parte o alimento para eles, como o senhor do banquete, v. 13. Observando como ainda estavam tímidos e temerosos, “chegou, pois, Jesus, e tomou o pão, e deu-lho, e, semelhantemente, o peixe”. Sem dúvida, Ele pediu a Deus, o Pai, uma bênção e deu graças (como em Lucas 24.30), mas, sendo este seu procedimento conhecido e constante, não necessita ser mencionado.

(1) A recepção aqui era apenas comum. Era somente uma refeição de peixe, servida de modo informal. Aqui não havia nada pomposo, nada curioso. Realmente abundante, mas simples e caseiro. A fome é o melhor tempero. Cristo, embora no seu estado exaltado, mostrou-se vivo, comendo, mas não se mostrou como um príncipe, em um banquete. Aqueles que não conseguiam se contentar com pão e peixe, a menos que tivessem molho e vinho, dificilmente seriam encontrados jantando com Cristo aqui.

(2) O próprio Cristo começou a comer. Embora, talvez, tendo um corpo glorificado, não necessitasse comer, ainda assim desejava mostrar que tinha um corpo real, que podia comer. Os apóstolos apresentaram, como sendo uma prova da ressurreição de Jesus, o fato de que tinham comido e bebido com Ele, Atos 10.41.

(3) Ele distribuiu o alimento a todos os seus convidados. Ele não somente fez a provisão para eles, e os convidou ao jantar, mas Ele mesmo dividiu o alimento entre eles, e o colocou nas suas mãos. Desta maneira, a Ele nós devemos a aplicação, além da compra dos benefícios da redenção. Ele nos dá a capacidade de nos alimentar destes benefícios.

O evangelista os deixa no jantar, e faz esta observação (v.14): “E já era a terceira vez que Jesus se manifestava aos seus discípulos”, ou à maior parte deles. Este era o terceiro dia, segundo alguns comentaristas. No dia em que Ele ressuscitou, Ele se manifestou cinco vezes. A segunda ocasião ocorreu oito dias depois. E esta era a terceira. Ou esta era sua terceira manifestação a um número considerável dos seus discípulos, juntos. Embora Ele tivesse se manifestado a Maria, às mulheres, aos dois discípulos e a Cefas, ainda assim Ele tinha se manifestado somente duas vezes, antes desta, a um grupo deles que estava reunido. Isto é observado aqui:

[1] Para a confirmação da verdade da sua ressurreição. A visão foi dobrada, foi triplicada, pois era verdadeira. Aqueles que não creram no primeiro sinal seriam levados a crer na voz dos sinais posteriores.

[2] Como um exemplo da contínua bondade de Cristo aos seus discípulos. Uma vez, e outra vez, e uma terceira vez, Ele os visitou. É bom manter um registro das graciosas visitas de Cristo, pois Ele mantém um registro delas, e elas nos serão lembradas, contra nós, se não permanecermos dignos delas, como o foram contra Salomão, quando foi lembrado de que o Senhor Deus de Israel tinha aparecido duas vezes a ele. Agora é a terceira vez. Será que nós aproveitamos devidamente a primeira e a segunda? Veja 2 Coríntios 12.14. Esta é a terceira vez, e talvez seja a última.