PSICOLOGIA ANALÍTICA

ELES PREFEREM (MESMO) AS LOURAS?

Os cabelos claros evocam fantasias de sensualidade, mas também despertam preconceitos que associam a cor dos fios à falta de inteligência, futilidade e grande disponibilidade para envolvimentos sexuais. O que explica o fato de suposições povoarem o imaginário a respeito dessa característica feminina?

Eles preferem (mesmo) as loiras

Conhece aquela piada da loira que ficou feliz da vida quando terminou de montar um quebra-cabeça em “apenas” seis meses, pois na caixa estava escrito: “de 2 a 4 anos”? Ou a da loira que não conseguiu fazer gelo porque esqueceu a receita? Anedotas preconceituosas sobre mulheres de cabelos claros não faltam. Por que tantos preconceitos estigmatizam sua suposta ingenuidade e a baixa capacidade intelectual? Esses estereótipos têm razão de existir? Pesquisas recentes demonstram que não.

O economista David Johnston, da Universidade de Queens­land, na Austrália, por exemplo, apresentou um estudo controverso, no qual concluiu que o salário das loiras tende a ser mais alto que o de outras mulheres com o mesmo nível de instrução. Johnston argumenta que os cabelos claros substituem competência: uma loira com um nível cultural correspondente a dois anos de estudos universitários receberia o mesmo salário que uma morena com três anos do mesmo estudo. Ou seja: outros atributos além a inteligência e da competência seriam característicos das donas de fios platinados.

Obviamente, pesquisas como essa estabelecem correlações superficiais. O próprio Johnston observou que – pelo menos na Austrália, onde predominam pessoas de cabelos e pele claros, maridos de loiras geralmente ganham mais. Pode-se, então, imaginar que as mulheres loiras vivam em um ambiente que lhes permite estabelecer contatos privilegiados e, consequentemente, conseguir salários mais altos. Mais uma vez o preconceito está implícito: a influência masculina, aqui, seria responsável pelo sucesso delas. Mas o próprio pesquisador reconhece que essa é só uma hipótese que não leva em conta o preconceito mais amplo com pessoas de ascendência negra ou oriental.

Se excluirmos os favores dos quais as loiras podem se beneficiar por meio de sua situação conjugal e se nos concentrarmos unicamente no seu “valor” no mercado de trabalho, os resultados vão depender muito do setor levado em consideração. Estudos dirigidos pela psicóloga Margaret Takeda e por seus colegas da Universidade do Tennessee, em Chattanooga, sobre profissões em que o aspecto físico é um requisito importante, ser loira pode constituir vantagem. Já as morenas seriam preferidas nas profissões mais bem remuneradas, que requerem competências cognitivas específicas e nas quais a competição é grande.

Margaret catalogou a cor dos cabelos dos principais analistas de comércio internacional da bolsa de valores de Londres. Nesse ambiente o processo de contratação é muito longo e complexo e o candidato precisa ter uma ampla gama de qualidades para ser aprovado ao final de um longo percurso de seleção. É possível, então, supor que não exista espaço para preconceitos e estereótipos durante uma seleção desse tipo. No entanto, segundo a psicóloga, a avaliação das loiras analisadas dentre as 500 mulheres que se destacam no mercado financeiro é 10% inferior em comparação à das outras candidatas. O estereótipo da loira menos competente poderia explicar esse resultado.

Entretanto, nenhuma pesquisa científica evidenciou diferenças entre a capacidade intelectual associada à cor dos cabelos. Quando se trata de capacidade de sedução, sensualidade (e no polo negativo, de vulgaridade), a coisa muda de figura – pelo menos no imaginário dos homens ingleses. Em um experimento, o pesquisador Viren Swami, da Universidade de Westminster, em Londres, pediu a uma jovem voluntária que usasse uma peruca loira, na sequência uma de cor castanha e depois, ruiva – e passeasse por diversos locais de Londres à noite. A proposta era contar o número de homens que se aproximavam da moça quando estava com cada cor de cabelo. Sozinha, a peruca loira atraiu tantos rapazes quanto a ruiva e a castanha juntas – ao menos nos locais de programação noturna. Na hora de conseguir uma carona as loiras têm mais sucesso que a mulher de cabelos escuros. Em uma variação do teste precedente, realizamos um experimento no qual uma jovem ficava na beira de uma estrada ostentando uma peruca loira, depois ruiva e castanha. Novamente a loira “venceu”. No fim das contas, parece que embora tantas mulheres se empenhem em clarear os fios, ser loira não é exatamente vantajoso, na opinião de Swami. O pesquisador retocou a fotografia de uma jovem, de modo a justapor cabelos de diversas cores, e em seguida pediu a alguns homens que dessem sua opinião sobre sua beleza. Com surpresa, constatou que a garota era considerada mais bonita quando usava a peruca castanha-escura.

É um curioso paradoxo: embora um considerável número de homens ache as loiras menos atraentes, eles tendem a abordá-las com mais frequência. No entanto, o fascínio que elas exercem no imaginário masculino pode ser atribuído a alguns fatores. O primeiro é muito simples: em uma lógica de mercado, o que é raro é mais procurado. Avalia-se, de fato, que as loiras naturais constituem apenas 2% da população mundial: por isso atraem mais a atenção e poderiam tirar alguma vantagem disso. A segunda razão está relacionada à lógica indireta referente à juventude: o psicólogo Davis Matz, do Augsburg College de Minneapolis, em Minnesota, demonstrou que quanto mais claros os cabelos de uma mulher, mais se tende a considerá­la jovem. De forma geral, os homens sentem-se mais atraídos por mulheres mais jovens, provavelmente porque são mais férteis e a evolução favoreceu a busca de parceiros para reprodução. Privilegiando outra hipótese, alguns pesquisadores acreditam que os homens busquem, geralmente, companheiras mais jovens para poder ocupar posição dominante no relacionamento, fazendo prevalecer sua maior experiência.

As duas primeiras hipóteses, porém, não explicam o aparecimento de um estereótipo negativo em relação às mulheres loiras. Um terceiro fator, de ordem social, poderia ser determinante. A imagem da loira foi forjada há mais de meio século, no cinema e em outras mídias, como a de uma mulher fácil, sensual, que explora mais os atributos físicos que os intelectuais. É difícil intuir as razões de uma estratégia que atingiu seu ápice nos anos 50 com Marilyn Monroe e depois avançou nos anos seguintes com Grace Kelly, Brigitte Bardot, Sharon Stone até Scarlett Johansson.

É inegável que a luminosidade e o brilho desempenham um papel essencial nos filmes e que as mulheres com cabelos dourados tenham sido favorecidas nesse contexto. Mas o cinema foi seguido também pelas outras mídias, nas quais as loiras estão muitas vezes presentes em proporção amplamente superior em relação à que encontramos no mundo “de verdade”. Os pesquisadores Melissa Rich e Thomas Cash, da Universidade Old Dominion, de Norfolk, nos Estados Unidos, examinaram revistas publicadas ao longo de 40 anos – como Vogue, de moda, ou destinadas ao público masculino, como Playboy. Constataram que, embora apenas 5% das mulheres americanas tenham os cabelos naturalmente claros, nas revistas de moda 35% das modelos aparecem loiras.

Não há dúvida de que o cinema tenha sacralizado a imagem da blondie, suscitando um desejo de imitação nas leitoras. A indústria de cosméticos, e principalmente a de tinturas de cabelo, tornou-se um dos principais anunciantes das revistas femininas e, naturalmente, criaram uma super-representação da loira apresentando modelos que reforçam o desejo de glamourização.

As revistas femininas não foram as únicas a condicionar os gostos neste campo. Playboy, por exemplo, apresenta 41% de loiras, ou seja, quase oito vezes mais do que a população que representam na realidade. Muitos psicólogos acreditam que esta superexposição leva a associação das loiras a uma imagem feminina vinculada unicamente ao corpo. Se ainda for somado o fato de que muitas atrizes de cinema pornográfico clareiam seus cabelos, a ligação entre a “loirice” e o culto ao corpo parece confirmada. De fato, os homens – quase a totalidade do público de revistas pornográficas – tendem a associar as loiras à disponibilidade sexual. A representação dessas mulheres simplesmente como objeto sexual explicaria a difusão de muitos preconceitos.

A prova de que essa associação é produto de uma construção da mídia consiste no fato de que o equivalente masculino não existe. Aliás, não há nenhum preconceito contra os homens loiros. Os fios dourados masculinos não causam nenhum impacto específico sobre as mulheres. Em nossos experimentos sobre cor de cabelo, observamos que os homens que fingiam pedir carona não tiveram mais sucesso em razão da cor dos cabelos. Da mesma forma, peruca loira ou castanha não influiu na aceitação de convites para dançar feitos a mulheres durante uma festa. Também neste caso, pesquisadores acreditam que existe responsabilidade da mídia, sobretudo porque o cabelo claro é super-representado entre as mulheres, mas o mesmo não ocorre com os homens.

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ARMADILHAS INCONSCIENTES

Em todo caso, os estereótipos criaram raízes. Em nossas pesquisas, constatamos que a jovem de peruca loira sentada à mesa de um bar enquanto lê uma revista provoca maior número de comentários preconceituosos e machistas por parte de homens sentados à sua volta do que a moça morena. Do mesmo modo, Swami demonstrou, usando fotografias retocadas para mudar a cor dos cabelos das mulheres, que os fios dourados induzem os homens a considerar a mulher menos competente, menos inteligente e mais volúvel – independentemente de esses traços terem algo de verdadeiro.

É preciso levar em conta, porém, que estereótipos podem ser, ao menos em alguns casos, “autorrealizantes”: ou seja, acabam realmente provocando comportamentos que estigmatizam. Ao ouvirem dizer que são incompetentes – e se familiarizarem com essa ideia -, algumas loiras podem se sentir pressionadas e inseguras, acabando por duvidar da própria capacidade, mostrando­ se justamente como os outros as veem, criando armadilhas inconscientes para si mesmas.

O fenômeno de autorrealização foi estudado pela psicóloga Clémentine Bry, da Universidade de Nanterre, em Paris. Ela e seus colegas submeteram um grupo de mulheres morenas e loiras a testes de cultura geral. De modo muito discreto, pouco antes da avaliação, lembravam às participantes o estereótipo segundo o qual “as loiras se destacam mais pelo físico do que pela inteligência”, ou mostravam uma série de fotografias de misses loiras. Resultado: no teste realizado em seguida à menção desses estereótipos, as participantes de cabelos claros tiveram pontuação mais baixa, embora sua pontuação tivesse sido normal quando não houve comentários.

Assim ficou evidenciado o poder autorrealizante dos estereótipos – nesse caso específico sobre as loiras. Felizmente, o experimento forneceu também a chave para não ser vítima desse efeito: quando era aconselhado às participantes que se considerassem autônomas, com história única e combinação de capacidades próprias, diferentemente de qualquer outra pessoa, elas mantinham boa pontuação e não sofriam mais o impacto dos preconceitos.

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DOUTORES HI-TECH

Conheça os planos das gigantes Amazon, Apple e Google para investir em um setor que movimenta trilhões de dólares no mundo.

Doutores hi-tech

No ano passado, a indústria médica movimentou mais de US$ 7 trilhões no mundo. Desse total, US$ 3,3 trilhões vieram dos Estados Unidos. Esses números estão atraindo não apenas empresas que já estão mais do que acostumadas a lidar com negócios trilionários, mas que também já sabem como mudar a vida das pessoas. Nessa seara estão Amazon, Apple e Google. A varejista de Jeff Bezos quer ofertar medicamentos em suas prateleiras digitais. A fabricante do iPhone, comandada por Tim Cook, planeja transformar o smartphone em um prontuário médico digital. Com planos ainda mais ousados está o Google, que pretende antecipar o diagnóstico de doenças graves que matam milhões de pessoas todos os anos. “A inteligência artificial pode realmente ajudar a medicina a prever sintomas e doenças”, disse o CEO Sundar Pichai, durante um evento do Google, em maio. “Vamos dar a eles mais tempo para agir.”

Os passos nesse setor da companhia fundada por Larry Page e Sergey Brin são dados pela Verily. Criada em 2015, dentro da Alphabet, holding que controla o Google, a subsidiária coleta e analisa dados para melhorar a obtenção de diagnósticos e os tratamentos de doenças oculares, problemas cardíacos, Mal de Parkinson, diabetes e esclerose múltipla. No ano passado, a startup recebeu uma injeção de capital de US$ 800 milhões do fundo de investimentos Temasek Holdings. “Se você analisar mais de 100 mil dados por pacientes, poderá prever resultados”, afirmou Pichai. Em fevereiro, a Verily apresentou um algoritmo que usa inteligência artificial para indicar pessoas com propensão a desenvolver problemas cardíacos ou derrames cerebrais, com um nível de acerto de 70%. Isso foi possível graças a um exame de retina feito com 280 mil pacientes. O plano é que a ferramenta possa ser utilizada para exames mais rápidos e baratos no futuro.

A Apple e a Amazon, por sua vez, trabalham em duas frentes diferentes. Em uma delas, criam soluções para seus consumidores. Em outra, buscam alternativas para reduzir o custo de saúde de seus próprios funcionários. A empresa da maçã, por exemplo, está abrindo clínicas médicas chamadas de AC Wellness, para atender a 12 mil funcionários que trabalham na sede da companhia, em Cupertino. Se der certo, esse será um duro golpe da empresa contra o sistema de saúde americano que “nem sempre motiva as melhores e inovadoras práticas”, segundo Cook. Ou seja, poderão virar negócios acessíveis a todos.

Em Seattle, a companhia de Jeff Bezos firmou uma joint venture com o banco JP Morgan e a gestora Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, para gastar menos com a assistência médica dos 1,2 milhão de funcionários dessas três companhias. A ideia é que a parceria possa ajudar as empresas a economizar dinheiro com impostos, já que existem incentivos fiscais nos EUA para empresas que investem em saúde e bem-estar de seus trabalhadores. “A assistência médica nos EUA é extremamente ineficiente”, diz Roger Kay, analista da consultoria americana Endpoint. “O setor é entrincheirado com diversas empresas que ganham dinheiro por serviços prestados. E cada vez mais serviços são realizados.”

Mas, assim como o Google, a Apple e a Amazon também querem cuidar da saúde de seus clientes. A companhia comandada por Cook trabalha em formas de prever anormalidades cardíacas usando dados armazenados no relógio Apple Watch. Em outra iniciativa, ainda não confirmada, a empresa pode permitir, já na próxima atualização do sistema operacional do iPhone, o download de dados médicos dos usuários de hospitais americanos, o que transformaria o smartphone em um prontuário digital. A Amazon aposta na assistente virtual Alexa. Em maio, a emissora americana CNBC reportou que a companhia pretende que o robô virtual faça a leitura de níveis de glicose e de pressão arterial dos usuários.

Enquanto esse plano ainda está em fase embrionária, a Amazon dá passos mais largos na área farmacêutica. Em junho, a companhia comprou a varejista online de remédios PillPack. Fundada em 2013, a empresa se diferencia de uma farmácia online convencional, porque separa os remédios que o paciente precisa tomar por doses distribuídas em pequenos envelopes que são lacrados e contam com informações sobre os medicamentos e o horário em que eles devem ser ingeridos. “É um acordo que permite que a Amazon herde os clientes da PillPack e possa entregar remédios em quase todo o país”, diz Anurag Gupta, diretor de pesquisas da consultoria americana Gartner. Essa será a segunda vez que a varejista de Seattle tenta entrar nesse mercado. Em 1999, a Amazon firmou um acordo semelhante com a empresa Drugstore.com. Sem resultados significativos, a parceria foi dissolvida seis anos depois. Agora, no entanto, a Amazon é uma empresa que já vale US$ 1 trilhão e tem o poder de mudar os mercados em que entra.

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GRESTÃO E CARREIRA

SEMPRE NO MODO BETA

Não é apenas a área que deve se reinventar, o profissional de gestão de pessoas também deve estar em constante transição.

Sempre no modo beta

Nos 30 anos atuando em RH, ou próximo à área, Adriano Lima nunca imaginou que daria uma resposta a um executivo como fez recentemente. Em um evento, encontrou um headhunter conhecido que estava acompanhado de outro profissional. O primeiro o apresentou para mim: ‘Esse é fulano, ele está em transição’.

Respondi rapidamente, com base no que tenho aprendido: ‘Ele e todos nós estamos em transição’. Não é uma escolha, é uma imposição. Não estar empregado não significa estar em transição. ”Todos nós, assalariados ou não, devemos estar em transformação constante”, diz.

Fundador da AL+ People & Performance Solutions, pela qual atua como coach e mentor de executivos, incluindo de RH, Lima destaca a força da nova economia como a mais relevante em termos de impacto em recursos humanos. “Ela vem alterando significativamente a maneira como as empresas fazem negócios. E essas mudanças afetam cultura, modelos de gestão, estruturas organizacionais e, acima de tudo, provocam mudanças em como as pessoas atuam”. E o profissional de RH não está imune a isso. Cabe a ele também estar em constante transformação.

Lima deixou de lado o “uniforme clássico de executivo e se dedica a ajudar outros nesse processo. Três vezes por semana, adota a bicicleta para ir para o local de trabalho. A tarefa de mudança é um caminho cheio de desafios para o RH e de mudanças nas empresas, como veremos. O que não se pode é ficar parado. Os novos tempos exigem ação e nenhuma mudança espera algo para ser iniciada. Estar em estado “beta” é a lei. Ou, aproveitando o meio de transporte de Lima, deve-se trocar o pneu da bike enquanto se pedala.

OS DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS

A disputa pelos talentos é daqueles que não acabam. Atrair e reter esse pessoal, sobretudo na área de TI, não é fácil. “O perfil do profissional de tecnologia é jovem e com muitos ideais de mudanças para o mundo. Para atraí-los é preciso ter um propósito claro”, diz Sheila Nunes, gerente de RH da Finnet, que desenvolve soluções para as áreas financeiras, de logística e de saúde. A executiva destaca, nesse processo, o esforço em identificar quem está alinhado aos valores, à cultura e aos objetivos da organização. Aspectos como remuneração, benefícios ou um escritório sensacional digno de capa de revista ainda são importantes no jogo, mas não garantem a vitória.

Ainda no campo de talentos, a evolução tecnológica traz uma quebra de paradigma. Como Fernanda Pires, diretora de RH da EDP, empresa que atua em todos os segmentos da cadeia elétrica no país, explica, saímos do olhar de escassez (são poucos os talentos ou potenciais), para uma visão de abundância, na qual se entende que não e preciso utilizar somente a inteligência que está dentro da organização mas, sim, uma inteligência ilimitada que está além dos muros da empresa.

“Essa é uma das torças que mexem profundamente com nossa área. Como preparar as pessoas para todos os papéis, que exigirão novos conhecimentos e comportamentos? Como preparar a organização para conectar a inteligência interna com a que está fora da empresa? Quais são as oportunidades que os dados podem nos mostrar e ainda não enxergamos? Como trabalhar em culturas tão diferentes, em um mundo conectado? provoca.

Para Guilherme Rhinow, diretor de RH da Johnson & Johnson Brasil, o desenvolvimento tecnológico e o advento de big-data têm ajudado a concretizar a gestão do capital humano, a transformação cultural e a capacidade de aprendizagem como fontes de vantagem competitiva para as empresas. E isso tem demandado um novo perfil do profissional de RH, que consiga entender esses fatores, bem como traduzi-los para a realidade de negócios.  “Vejo que a área está sendo vista como estratégica, uma vez que provê valor competitivo para a organização e, por isso, tem se tornado cada vez mais fundamental para o sucesso das empresas. No que diz respeito às competências e o papel desse profissional, entendo que ele deve ter visão estratégica, conhecimento sobre o capital humano, e o papel de liderar a transformação cultural, capacidade  de traduzir estes conhecimentos para a realidade dos negócios”, diz.

Outro desafio são as mudanças nas estruturas organizacionais, caracterizadas por equipes enxutas e com um modelo de trabalho ágil. “Na Finnet, alteramos nossa estrutura de departamental para interdepartamental; temos times organizados por produto e sinergia de dinâmica de trabalho. Realizamos a capacitação dos profissionais em metodologias que proporcionam eficiência, agilidade e inovação, como design thinking, design sprint e scrum, diz Sheila, que também entrou na onda de mudanças e hoje vivencia, ainda, a experiência de ser head de um produto da empresa.

A formação de células ágeis, com equipes multidisciplinares, demanda um novo perfil de gestor que o RH tem de identificar. “Sai de cena aquele que exerce um papel de mando e sobem ao palco líderes que ajudam no engajamento e no alinhamento de diversas competências para atingir um objetivo e dar respostas mais rápidas para o mercado”, diz  Marcelo Orticelli, diretor de administração e pessoas do Insper.

VELHAS RESPOSTAS E NOVOS PROBLEMAS

Em outras palavras, as mudanças do mundo VUCA (de volátil, incerto, complexo e ambíguo) numa organização demandam repensar a gestão e seus modelos e, como alerta Danielle Corgozinho Lopes, diretora de RH da Livelo, programa de fidelidade do Grupo Elopar, velhas respostas não fazem sentido para novos problemas. Da forma como muitas organizações estão estruturadas hoje, não é possível ser bem-sucedido nesse novo mundo”, reforça. Para ela, a atual forma de trabalhar ainda é um vestígio da revolução industrial, quando era aceito dividir o trabalho em pequenos pedaços e focar o que o gestor entregava. Hoje, isso já não funciona tão bem. “A empresa precisa apostar na colaboração entre seus profissionais para oferecer novos produtos ou serviços”.

Nesse sentido, o colaborador precisa ter mentalidade adaptativa, estar em constante desenvolvimento, criar um ciclo virtuoso de geração e agregação de valor. Do ponto de vista do RH, é necessário, também, oferecer aprendizado rápido, desenvolver pessoas, ser visionário e estabelecer networking e colaboração fortes. “Não podemos descartar a necessidade de abraçar a diversidade de pensamentos, ter autoconhecimento, foco incansável no cliente e transparência na comunicação”, diz Danielle.

Mas colocar em prática novas formas de trabalho e sair da zona de conforto não é uma tarefa fácil. E a executiva concorda. “Nossas crenças e experiências dizem muito o que somos hoje, moldam nossa forma de pensar e por isso mudar é tão difícil. Mas a velocidade com que as mudanças acontecem exige que tenhamos uma alta capacidade de adaptação”, destaca.

E não é só de adaptação. Há, ainda, outros conceitos que vêm no bojo dessas mudanças, como co- criação. É o que avalia Luciana Depieri, diretora de RH da VMware na América Latina, que oferece soluções em infraestrutura em nuvem e mobilidade corporativa. Esse item instiga a busca de formas de valorizar e empoderar os talentos para que estejam mais engajados, criando práticas mais integradas com a realidade da empresa e mais avançadas em termos de gestão. ”Paralelamente, precisamos, ainda, ajudar a empresa a criar uma cultura de ouvir e aprender, conectar e colaborar, além de influenciar e promover”, destaca.

E, claro, não se pode deixar de lado o desafio de ajudar a empresa a conquistar novos mercados ou a se manter no que está. Estes, por sua vez, oferecem ao RH uma boa oportunidade para liderar as transformações que exigem mais agilidade de processos, maior produtividade dos colaboradores, maior diversidade e uma pressão para tomada de decisão mais assertiva, explica Ana Paula Nunes, diretora-executiva de gestão de pessoas e cultura da Atlântica Hotéis.

No caso da rede em que ela atua, isso passa por repensar a maneira de fazer negócios, quebrar paradigmas em relação aos processos, comportamentos, pela criação de uma cultura próxima ao business. “Outro fator importante é buscar alternativas tecnológicas que nos permitam ser mais eficientes e que suportem os líderes na tomada de decisão”, conta Ana Paula.

Todos esses desafios e tarefas podem ser englobados em grupos, de acordo com o que explica Susan Paiva, gerente da diretoria de desenvolvimento de executivos da Fundação Dom Cabral (FDC) e responsável técnica pelo programa RH Tripie- A, realizado em parceria com a ABRH-Brasil para tornar a contribuição da área cada vez mais relevante e estratégica para as organizações. E todos esses desafios tendem a se acirrar daqui em diante.

Um deles refere-se à “antecipação”: o RH tem de fazer uma leitura ampla de contexto, olhar para o futuro, para a sociedade e para o mercado, identificando proativamente as demandas e desafios pelos quais será responsável na criação de estratégias e soluções para a organização. “O outro está ligado à ‘adaptabilidade’: ter flexibilidade e criatividade para fazer novas perguntas e desafiar o status quo nas empresas, para que elas evoluam em seus mindsets e negócios, no intuito de serem inovadoras”, acrescenta Susan. O terceiro tem a ver com autonomia e protagonismo: liderar com coragem os desafios presentes e futuros das organizações, incluindo processos de transformação de toda ordem.

AINDA BEM QUE ELES EXISTEM

Com tantos desafios, resta ao RH lamentar em um vale de lágrimas, não? Não se deve reclamar dessas “provações”, pois elas sempre existirão e ajudam a fazer a vida valer a pena. Quem afirma é Robert Wong, chairman da Havik, boutique de executive search. “Imagine com seria chato se tudo fosse previsível e uniforme. Não temos controle absoluto sobre os desafios ou, na melhor das hipóteses, muito pouco. Mas uma coisa podemos e devemos ter: controle sobre nossa atitude”, diz. Em outras palavras: diante de um desafio que não controlamos, se nossa atitude for positiva, ele se tornará uma oportunidade; do contrário, teremos um problema. Será que o desafio de se reinventar é uma oportunidade ou um problema? Veremos.

Para se preparar para vencer essas demandas – e as que estio porvir -, o profissional de RH precisa, além de estar a par do que acontece ao seu redor, tanto interna quanto externamente, estudar muito. E a lista de tarefas continua, segundo Wong: esse profissional tem de entender o comportamento humano; fazer intercâmbio cultural; realizar estágios nas diversas áreas da empresa. Ah! E escutar bastante para, assim, t:razer as mudanças, ou melhor, as transformações necessárias. ”Mudança é uma nova forma de agir ou de parecer, já transformação é uma nova forma de ser e de viver. As empresas que se transformaram estão sobrevivendo e crescendo. Isso traz uma lição para o RH: é fundamental transformar-se em uma pessoa de negócios que vê o todo e não apenas ter o foco em RH”, aconselha ‘Wong. Caso contrário, que riscos ele corre?

Em sua trajetória em gestão de pessoas, Adriano Lima sempre ouviu dizer que o RH iria sumir. No entanto, o desafio da gestão da cultura e das pessoas é cada vez maior nas empresas, o que faz com que a área ainda exista. “Mas ela deve se reinventar bastante. Na minha época de executivo, quando me perguntavam se eu era de RH eu respondia que não, eu era de negócios. Mas o interlocutor, surpreso, sempre retrucava: ‘Ué? Mas você não é VP de RH?’. ‘Sim, mas eu sou de negócios; RH é a área em que estou atuando’. Sempre posicionei minhas ‘áreas de RH’ como de negócio”, diz Lima.

NO LUGAR DO CEO, QUEM SABE

Seguindo o caminho de colocar RH como área de negócios, num futuro próximo, Wong a possibilidade de ela se transformar em um centro de lucro, deixando a imagem e o papel de um centro de custos, como o consultor percebe com frequência. “Essa evolução faz muito sentido, pois toda contratação, treinamento e desenvolvimento, programas de retenção e sucessão, enfim todas as iniciativas e atividades de recursos humanos visam o resultado da empresa e podem ser mensuráveis e, portanto, passíveis de recompensas ou penalidades”, diz Wong.

Ao sair da caixa, o profissional de RH pode mirar outros alvos. Ser CEO, quem sabe. Aliás, Wong diz que o perfil mais demandado hoje é o de alguém que efetivamente possa ser um eventual sucessor do principal líder de uma empresa. “Quem deve ter o melhor salário, depois do próprio CEO, é o executivo de RH, pois ele tem a gestão do patrimônio mais importante da empresa: as pessoas. Infelizmente, as estatísticas mostram que são raros os que chegam até o topo. Como mudar esse quadro? preciso que o RH se valorize, pois se ele não o fizer, quem fará? E que se reinvente também.

Nesse processo de reinvenção e de aproximação do CEO, seja como braço direito, seja como alguém que possa ocupar esse cargo, um dos caminhos possíveis é buscar ajuda nas escolas de negócio. De acordo com Orticelli, do lnsper, essas instituições ajudam a trabalhar competências de gestão estratégica, de visão de negócio, de visão financeira, de interpretação e análise de dados e de outras ferramentas que auxiliam o profissional de RH a tomar as melhores decisões. “Procuramos formar líderes de negócios, de business partners. Queremos ampliar a visão desse profissional para além das disciplinas objetivas e técnicas como remuneração, por exemplo. Queremos dar, também, uma visão mais profunda de negócio, de alinhamento estratégico, de como ele influencia os executivos, de como trabalhar a questão de propósito”, observa Orticelli.

Agora, responda rápido: há quanto tempo se fala da necessidade de o profissional falar a linguagem dos negócios? E ser estratégico? Sim, há muito tempo. E se trata de uma demanda tão antiga quanto atual, como avalia Fábio Padovani, managing partner da consultoria Signium. “Pode soar repetitivo, mas os perfis mais procurados e admirados são esses”, diz. Esses profissionais são aqueles que estão conectados às mudanças, entendem e sabem expor claramente o impacto de seu papel no negócio como um todo. Ou seja, se você ainda não pensou em reinventar-se para assumir essa postura, para ajudar a pensar em novas formas de trazer vantagem competitiva aos negócios por meio das pessoas, ainda há tempo. Uma dica de Padovani é se capacitar em competências­ chave como visão de negócios, inovação e novas gerações, por exemplo. “Muitas competências ainda surgirão, passando obrigatoriamente pela área de RH, acredita o consultor.

Uma das consequências das inúmeras mudanças por que passam as empresas é ter cada vez menos colaboradores divididos por funções especializadas; a tendência é que eles passem a atuar de forma mais generalista, conforme a necessidade de cada momento da companhia. Por essa razão, o RH tem de saber cada vez mais sobre o negócio, ir além do seu escopo e conhecer outras áreas para ajudar na composição desses times. E, em meio a tudo isso, ser veloz e estar pronto para fazer todos os ajustes necessários no tempo certo, avalia Juliana Pinho, head de RH da Smiles, programa de multifidelização. Quer mais? “Além disso, é preciso tornar-se provedora de dados e informações para a tomada de decisões estratégicas”, diz.

OS CAMINHOS DO RH ATÉ AQUI

Juliana conta que, antes, em geral, o RH “moldava” as pessoas para que elas se encaixassem às organizações. “O colaborador estava interessado em receber o salário e ter estabilidade e segurança, além do pacote de benefícios que incluía carro, combustível, convênio médico. Ficar muito tempo na mesma empresa era mais do que um desejo”, lembra.

Hoje, o RH “molda as organizações para abrigar as pessoas e suas individualidades. “O colaborador tem foco em resultado, atua em ritmo mais acelerado e se torna motivado ao se sentir parte integrante da tomada de decisão, ele busca um propósito. E fica cada vez menos tempo com um mesmo empregador”, conta a executiva da Smiles. Aliás, a alta rotatividade não é tida como uma falha, ao contrário: “Hoje, as pessoas têm a sensação de que não podem permanecer muito tempo no mesmo lugar. Elas querem aprender e se desenvolver, e caso não encontrem isso na empresa em que atuam, mudam sem hesitar”, diz Juliana. De novo, o nó da atração e retenção.

Ainda falando das mudanças por que tem passado a área, Luciana, da VMware, lembra que, quando começou a atuar nela, o RH apenas administrava recursos humanos – contratava pessoas, administrava operacionalmente esses recursos e os processos de saída delas da organização. “Com o tempo, ele passou a criar práticas para ajudar os colaboradores em suas carreiras e a organização a ter processos mais efetivos”, diz. Com todas as mudanças nas organizações, o RH foi se tornando estratégico – ou havia essa demanda por. “Foi um longo caminho até chegar a ser uma área que agregue valor aos negócios por meio de processos para gestão. Começamos a gerenciar negócios e não mais apenas recursos”, diz.

Atualmente, Luciana vê o RH como uma área de negócios e suas prioridades devem estar alinhadas aos imperativos da companhia, além de estar centrada em pessoas. “Precisamos otimizar nossos investimentos nelas para mobilizar uma comunidade de inovadores comprometidos com o sucesso da empresa, por exemplo, com salas de aula digitais, colaboração online e global, Big Data, inteligência artificial, entre outras tantas ferramentas. Temos de valorizar todos, sendo inclusivos e oferecendo opções diversas. E precisamos ser rápidos na resolução de problemas complexos.”

MENTALIDADE DIGITAL

Agilidade: palavra-chave para RH. O tal futuro tecnológico que aí está presente diante de nós exige profissionais cada vez mais com uma mentalidade digital. Isso significa mais agilidade no tempo de resposta, em pensar em como transformar processos que são analógicos, hoje, para digitais e para a tomada de decisões baseadas em dados. Essa é avaliação de Orticelli, do lnsper. “Isso tem tido impacto importante no RH. Em especial na formação desses profissionais: exige-se alguém mais preparado, mais técnico, que não apenas goste de pessoas, mais que também estude o problema e procure, com base na análise de dados, tomar decisões melhores”, diz.

Mas nem todos os profissionais fizeram essa lição de casa. E o resultado? Ainda vemos muito RH se achando estratégico, quando na verdade…

Quando na verdade ainda estão na era cenozoica da gestão de pessoas. Algo mais ou menos o que Yuri Kruman, consultor e também membro do Forbes Coaches Council e colaborador da revista Forbes, vê no mercado: muita gente ainda usando tecnologias de 15 anos ou mais (em um mundo de mudanças velozes e “furiosas”, cada ano corresponde a quase mil anos), e adotando práticas que não são mais relevantes ou atualizadas para millennials e para a geração Z, por exemplo – além de focarem a conformidade muito mais do que o desenvolvimento e a retenção de talentos. “Alguns RHs são cada vez mais difamados por funcionários e candidatos por comportamentos não profissionais, por não saberem se comunicar. Ao mesmo tempo, os RHs de empresas que estão à frente e que são consistentemente melhores lugares para trabalhar investem muito mais em treinamento, desenvolvimento pessoal, profissional e de liderança, bem como em salários personalizados, benefícios e pacotes de incentivo”, diz ele. Ou seja, é preciso mudar esse quadro e trazer muitos para o século 21.

O QUE SERIA REINVENTAR O RH

Reinventar recursos humanos requer ajudar as organizações a resolverem um paradoxo, adianta  Paul Ferreira, professor de gestão estratégica da FDC e do programa RH Tripie A. Vejamos: por um  lado, as atividades-chaves de RH (como desenhar processos inovadores para atrair, desenvolver e reter os melhores colaboradores, por exemplo, tomaram-se algumas das tarefas estratégicas mais fundamentais pelas quais esses profissionais são responsáveis. “Além disso, vemos apelos crescentes para promover esse gestor para os altos escalões de gestão e fazer dele um parceiro estratégico do CEO”, diz Ferreira. Por outro lado, e aí completa-se o paradoxo, os profissionais de RH ainda são geralmente considerados “low men” na hierarquia gerencial, e raramente são favorecidos para a sucessão do CEO, e enfrentam a crescente concorrência de executivos experientes em negócios, mas com pouca experiência na função de RH.

“Para as organizações que não resolverem esse paradoxo, quais são as expectativas que podemos formar sobre como elas realmente lidam com a questão do capital humano? É possível acreditar que essas empresas consideram seus trabalhadores como o ativo mais importante? Como elas serão capazes de alavancar plenamente o valor de seus profissionais a longo prazo?” questiona Ferreira.

Voltando à questão de como o RH pode se tornar um parceiro do CE0, é preciso superar alguns desafios. Um deles é o RH com duplo perfil, segundo Ferreira. Ou seja, a curto prazo, ele deve estar preparado para assumir compromissos operacionais bem como funções e responsabilidades estratégicas, que consistem em planejar e executar uma política de RH que permita o alinhamento da estratégia de negócios com as tendências do mercado de trabalho atuais e futuras.

“A médio prazo, como acontece com outras funções de gestão de topo, nomeadamente CEO e CFO, a escolha do gestor de RH vai depender mais e mais de critérios específicos à empresa como estratégia e objetivos, indústria, tipo de governança. Por exemplo, em situações de recuperação operacional e financeira, que podem envolver demissões em massa, um RH que não tenha um conhecimento profundo dos procedimentos legais ou experiência em relacionamento com sindicatos poderia enfraquecer mais ainda a companhia”, ilustra Ferreira. “Já em situações de rápido crescimento, nomeadamente em novos merecidos, um profissional com conhecimentos mais profundos do negócio ou que já esteve à frente de áreas de mercado seria mais eficiente para executar a estratégia de identificação e aquisição de talentos externos ou de desenvolvimento de competências internas.

 

NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE

Quando o assunto são oportunidades para se reinventar, Ferreira vê duas possibilidades. “Existe uma responsabilidade no nível individual, com um maior investimento no desenvolvimento de um perfil que combine tanto competências funcionais quanto estratégicas, diz. Isso pode ser realizado por meio de educação executiva, treinamentos internos, desenvolvimento de experiências em outras áreas antes e depois de assumir responsabilidades de RH. Outro ponto é ter um maior protagonismo em associações profissionais ou em comunidades de recursos humanos. “Elas têm de desempenhar um papel central na nossa compreensão de como o desenvolvimento do capitalismo moderno e as tecnologias modernas vão impactar na profissão, o trabalho e o capital humano”, observa.

Há, também, uma responsabilidade no nível organizacional, de permitir que esses profissionais tenham a oportunidade de desenvolver repertórios ou conhecimentos de negócios mais sólidos, habilidades de pensamento estratégico, exposição a uma visão ampla da empresa e do mercado de atuação. Para tanto, vários meios são possíveis como: participação em projetos transversais da empresa; rotação por outra, funções e funções ligadas a clientes e mercado; ter acesso a coaching e mentorias com executivos de outras áreas, ter maior exposição por meio de um assento em conselhos executivos ou de direção na própria empresa ou em outras.

A lista não acaba. Para Mariá Giuliese, fundadora da Clínica de Carreira, o profissional de RH atualizado não pode mais depender apenas de técnicas de gestão de pessoas; ele deve ter uma escuta especial. Em outras palavras, precisa aprender a ouvir colaboradores e chefias, dar e receber feedback a todos e ter uma enorme resiliência. “Hoje, inclusive, existem empresas sem chefias, nas quais se destaca no grupo aquele que conhece mais sobre o assunto. O novo RH vai precisar entender muito de gente. Sua tarefa mais imediata é se descolar daquele modelo antigo de liderança e trabalhar de forma mais aberta e integrada”, diz Mariá.

Por essa razão, ela defende que o profissional eleve se capacitar em conhecer melhor como as pessoas funcionam, sem se prender tanto a instrumentos de avaliação, e apurar cada vez mais sua sensibilidade para fazer uma leitura do que está acontecendo no ambiente corporativo. Em uma época de high tech, seria o poder do high touch!

É a partir dessa leitura que ele vai orientar os executivos, gestores e colaboradores. “Tenho ouvido muitos executivos manifestarem a expetativa de que o profissional de RH os ajude a lidar com pessoas e a entender melhor o clima organizacional. O que desejam é que ele faça uma leitura das demandas das equipes e profissionais e os auxilie a compreender seus colaboradores e a lidar melhor com eles, no sentido de integrar energia, conhecimentos, experiências, vocações e interesses, e tirar deles o que eles têm de melhor”, diz. “Esses gestores precisam de um apoio especial e esperam essa ajuda do RH porque eles não sabem fazer isso.”

E para conhecer melhor como as pessoas funcionam na situação de trabalho e aprender sobre dinâmicas de grupo, Mariá aconselha que, antes de mais nada, o profissional de RH se conheça profundamente. E, que tenha humildade intelectual. “As pessoas sofrem muito dentro das empresas por causa do ritmo acelerado. Um dos trabalhos do RH é identificar onde está o sofrimento e descobrir como lidar com ele, tendo a humildade de buscar ajuda quando necessário.”

Na opinião da consultora, o gestor de RH precisa entender que carreira é essa que ele construiu até o momento e o que ele precisa fazer para se preparar para um futuro tão novo e incerto. “Só conseguimos nos reinventar se entendermos o que já inventamos. O RH deve perceber para aonde a carreira dele está apontando, que cenários futuros são possíveis e tem de ter claro quais são suas vocações e interesses de fato, pois no campo de atuação dos recursos humanos há várias áreas diferentes para se dedicar, diz Mariá.  Nesse ponto, vale trazer a experiência de Adriano Lima.

UMA PASSAGEM NO VALE DO SILÍCIO

Ele lembra que passou por um sabático “forçado” em 2017, que lhe deu o “presente” de fazer uma terapia e um trabalho de autobiografia. “Isso me permitiu olhar de verdade para dentro. E quando fazemos isso, e nos permitimos enxergar o que acreditamos estar legal e o que não nos deixa bem, faz toda diferença”, diz. “Sentia que estava recebendo uma oportunidade de me reinventar. Não é que não estivesse feliz com a vida de executivo. Na verdade, tinha aprendido que o período em que tive poder, status e retorno financeiro foi importante, me deu momentos de felicidade, mas não me deixava realizado. Entendi que a vaidade e arrogância que caminhavam junto com aquelas conquistas me trouxeram coisas que passei a ver como negativas. Passei a acreditar muito que o sentido da vida é evoluir”, conta. Nesse sentido, ele não deixou de investir na própria formação, concluindo recentemente dois cursos: um de coaching executivo na Universidade de Columbia, e outro de conselheiro de administração, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBCC).

Além disso, a passagem pelo Vale do Silício, recentemente, mexeu com ele. Lá, percebeu a importância do foco em aprender, em inovar. “Vi a importância de sonhar em fazer coisas incríveis. Em contribuir para um futuro melhor para a sociedade. Mas acima de tudo, dois pontos do mindset do Vale do Silício mexeram muito comigo. O ‘share’: compartilhar é uma forma de contribuir para que o todo cresça. Se a maré subir, subirá para todos. E o give back: ‘se estamos onde estamos, muita gente contribuiu para que chegássemos aqui. Então, contribuir com o outro é uma forma de devolver com gratidão o que recebemos.”

Hoje, Adriano trabalha em um ambiente de cowork. “É um lugar bem interativo, com pessoas de diferentes níveis, mas cheias de ideias e propósitos bacanas. Tenho ido cerca de três vezes por semana ao trabalho de bicicleta, tenho um dress code bem diferente de quando usava terno e gravata. Tudo isso faz parte de um conjunto de uma mudança de vida e de prioridades que tem feito sentido para mim”, diz. Esse é caminho da reinvenção dele. E qual o seu?

ALIMENTO DIÁRIO

JOÃO 18: 1-12 – PARTE V

Alimento diário - Comendo a Bíblia

Cristo no jardim. A traição de Judas. A orelha de Malco é cortada. Cristo se entrega como prisioneiro.

 

V – Tendo conseguido a segurança dos seus discípulos, Ele repreende a precipitação de um deles, e reprime a violência dos seus seguidores, assim como tinha reprimido a violência dos seus perseguidores, vv. 10,11, onde temos:

1. A impulsividade de Pedro. Ele tinha uma espada. Não é provável que ele portasse uma constantemente, como um cavalheiro, mas eles tinham duas espadas, entre todos (Lucas 22.38), e Pedro, estando de posse de uma delas, a sacou, pois pensou que, se havia alguma oportunidade para usá-la, seria agora. Ele feriu um dos servos do sumo sacerdote, que provavelmente era um dos que estavam à frente. Desejando provavelmente cortar- lhe a cabeça, errou o golpe e somente cortou sua orelha direita. O nome do servo, para maior exatidão da narrativa, está registrado. Era Malco, ou Maluque, Neemias 10.4.

(1) Aqui devemos reconhecer a boa vontade de Pedro. Ele tinha um zelo sincero pelo seu Mestre, embora agora malconduzido. Recentemente, ele tinha prometido dar sua vida por Ele, e agora cumpria suas palavras. Provavelmente, Pedro ficou exasperado por ver Judas como o chefe daquela gangue. A baixeza de Judas incentivou a ousadia de Pedro, e eu imagino se quando sacou a espada, ele não estaria mirando a cabeça do traidor.

(2) Mas devemos reconhecer o mau comportamento de Pedro, pois, embora sua boa intenção o desculpasse, ainda assim não o poderia justificar.

[1] Ele não tinha permissão do seu Mestre para fazer o que fez. Os soldados de Cristo devem esperar a palavra de comando, e não se posicionar à frente dela. Antes que se exponham aos sofrimentos, eles devem verificar, não somente que sua causa seja boa, mas também que seu chamado seja claro.

[2] Ele transgrediu o dever e saiu do seu lugar. Ele resistiu às forças contrárias, algo que Cristo nunca havia permitido, mas proibido (Mateus 5.39): “Não resistais ao mal”.

[3] Ele se opôs aos sofrimentos do seu Mestre, e, apesar da repreensão que tinha recebido por isto, uma vez, estava pronto a repetir o mesmo tipo de erro: Senhor, tem compaixão de ti. De modo nenhum te acontecerá isso. Pedro pronunciou esta frase, embora Cristo lhe tivesse dito que Ele deveria e iria sofrer, e que sua hora já era chegada. Desta maneira, embora parecesse lutar por Cristo, Pedro estava lutando contra Ele.

[4] Ele quebrou a rendição que seu Mestre tinha acabado de oferecer ao inimigo. Quando Cristo disse: “Deixar ir estes”, Ele não somente conseguiu sua segurança, mas, na verdade, deu sua palavra pelo bom comportamento deles, de modo que eles iriam embora pacificamente. Pedro ouviu isto, mas ainda assim não pôde obedecer. Assim como podemos ser culpados de uma covardia pecaminosa, quando somos chamados a nos manifestar, também podemos ser culpados de uma prontidão pecaminosa, quando somos chamados a nos afastar.

[5] Ele expôs a si mesmo e aos seus condiscípulos, de forma tola, à ira desta multidão enfurecida. Se ele tivesse cortado a cabeça de Malco, quando cortou sua orelha, podemos supor que os soldados teriam se lançado sobre os discípulos, e os teriam reduzido a pedacinhos, e teriam considerado que Cristo não era, em nada, diferente de Barrabás. Desta maneira, muitos foram culpados da sua própria destruição, em seu zelo pela auto – preservação.

[6] Pedro agiu como covarde pouco tempo depois disto (negando seu Mestre), o que nos leva a pensar que ele não teria feito isto, exceto por ter visto que seu Mestre os tinha feito cair no chão, e então ele poderia lidar com eles. No entanto, quando Pedro viu o Senhor se entregar, sua coragem o abandonou, ao passo que o verdadeiro herói cristão surgirá em meio à causa de Cristo, não somente quando ela é vitoriosa, mas quando parece estar decadente. Ele estará do lado certo, mesmo que não seja o lado ascendente.

(3) Nós devemos reconhecer a providência dominante de Deus, ao direcionar o golpe (de modo que não fosse uma execução, mas somente o corte de uma orelha, o que era mais uma marca do que uma mutilação), como também dar a Cristo uma oportunidade de manifestar seu poder e sua bondade, ao curar a ferida, Lucas 22.51. Desta maneira, aquilo que poderia se converter em uma reprovação a Cristo, tornou-se uma oportunidade para algo que redundou em sua honra, até mesmo entre seus adversários.

2. A repreensão que o Mestre dirigiu a Pedro (v. 11): “Mete a tua espada na bainha”. É uma repreensão gentil, porque foi seu zelo que o levou além dos limites da prudência. Cristo não piorou a situação, somente pediu a Pedro que não fizesse mais isto. Muitos pensam que o fato de estarem entristecidos e sofrendo irá lhes servir de desculpa se forem acalorados e ásperos com os que estão à sua volta, mas Cristo aqui nos deu um exemplo de submissão em meio aos sofrimentos. Pedro devia deixar de lado sua espada, pois era a espada do Espírito que lhe seria confiada – as armas de guerra não-carnais, mas poderosas. Quando Cristo, com uma palavra, fez cair os agressores, Ele mostrou a Pedro como ele deveria se armar com uma palavra, rápida e poderosa, e mais aguda que espada alguma de dois gumes. E com a palavra, não muito tempo depois disto, Pedro deixou Ananias e Safira mortos, aos seus pés.

3. O motivo para esta repreensão: “Não beberei eu o cálice que o Pai me deu?” Mateus relata outro motivo que Cristo apresentou para esta repreensão, mas João preserva este, que Mateus tinha omitido. Nele, Cristo nos dá:

(1) Uma prova completa da sua própria submissão à vontade do seu Pai. De tudo o que havia de errado com o que Pedro fez, parece que nada lhe trouxe tanto ressentimento quanto o fato de que isto teria impedido seus sofrimentos, agora que sua hora era chegada: “Ora, Pedro, tu vais se colocar entre o cálice e meus lábios? “Vai-te, Satanás”. Se Cristo estava determinado a sofrer e morrer, é presunçoso que Pedro, em palavras ou atos, se oponha a esta decisão: “Não beberei?” A maneira de falar evidencia uma resolução tomada, e o fato de que Ele não toleraria pensar de modo contrário. Ele desejava beber deste cálice, ainda que fosse um cálice amargo, uma infusão de amargura e tristeza, o cálice da vacilação, um cálice sangrento, as fezes do cálice do furor do Senhor, Isaías 51.22. Ele estava disposto a bebê-lo, para poder colocar em nossas mãos o cálice da salvação, o cálice da consolação, o cálice da bênção. Portanto, Ele está disposto a bebê-lo, porque seu Pai o colocou na sua mão. Se seu Pai deseja que seja assim, isto será o melhor, e que seja assim.

(2) Um modelo, para nós, de submissão à vontade de Deus, em todas as coisas que nos dizem respeito. Devemos nos comprometer com Cristo através do cálice do qual Ele bebeu (Mateus 20.23), e devemos nos conscientizar, submetendo-nos à vontade do Senhor.

[1] É apenas um cálice. Uma questão pequena, comparativamente, seja o que for. Não é um mar, um mar vermelho, um mar morto, pois não é o inferno. É leve, e dura somente um momento.

[2] É um cálice que nos é dado. Os sofrimentos são dádivas.

[3] Ele nos é dado pelo Pai, que tem a autoridade de um pai, e não nos causa mal. Ele tem o afeto de um pai, que não nos deseja o mal.