GESTÃO E CARREIRA

LIDERANÇA EM SEIS LIÇÕES

Uma dose de humildade, capacidade de ouvir e certificar o outro de que foi executado, suportar opiniões divergentes, manter o foco, não se cobrar ter todas as soluções e nem fazer uma escolha quando não se sente pronto para decidir são atitudes fundamentais para a gestão de equipes.

Liderança em seis lições

Todo administrador inteligente sabe que seu sucesso depende das qualidades dos funcionários: do conhecimento de marketing do Jorge, da desenvoltura da Maria com números, da criatividade do Miguel, da habilidade da Débora com informática… Ou seja: estantes e estantes de livros só são úteis de fato se ajudarem a mobilizar e motivar as pessoas. E é aí que entra o conhecimento, tanto de si mesmo quanto dos outros, como ponto de apoio fundamental.

Embora a maioria dos gestores saiba que uma equipe com autonomia costuma ter melhor desempenho, a realidade cotidiana da hierarquia em empresas e a compulsão a controlar o próprio destino podem ofuscar esse fato. Muitas empresas, sobretudo nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, estão abandonando o modelo hierárquico, de comando e controle. Não raro, quando um profissional se sente ameaçado, reage na tentativa de proteger com unhas e dentes sua única fonte de poder: a experiência singular que possui. Mas isso divide a equipe – e muito valor é desperdiçado.

Passei boa parte da carreira em empresas e países nos quais esse ciclo de controle e alienação era particularmente pernicioso. Trabalhei mais de 30 anos na empresa de família fundada por meu avô em 1880, que tinha grandes operações comerciais na Rússia, na Europa Oriental, na região do Mar Negro e em outros lugares. Tendo vendido o negócio em meados dos anos 1980, nas décadas seguintes fui investidor, analista e consultor de empresas interessadas em entrar nessas regiões. E também educador.

Em cada papel desses, meu maior desafio era mostrar aos que ocupavam cargos de chefia como fazer as pessoas contribuírem e, com isso, conseguir o comprometimento de todos. Tentava explicar que sua função era garantir que toda interação com um subordinado promovesse senso de dependência mútua – ou o que chamo de “mutualidade”. Para ajudar nesse esforço, aprendi uma série de “lições” que compartilho aqui (com nomes alterados para proteger inocentes e culpados). Os fatos ocorreram em sua maioria na Europa Central e Oriental, mas as lições podem ser aplicadas universalmente, sobretudo em empresas que ainda insistem na liderança de cima para baixo e na hierarquia rígida. O valor real está nos detalhes.

1 – VALE A PENA SER MODESTO

Num mundo em que nos ensinam a apregoar qualidades (nem sempre tão exaltadas como gostaríamos), volta e meia a virtude da modéstia entra em choque com a insegurança. No afã de se provar competentes, muitas pessoas desencorajam aqueles que estão próximos a se manifestar. Com isso, não se beneficiam da experiência alheia – e perdem com isso. Vejamos o caso do alemão Kurt, que presidia uma empresa albanesa de pescado enlatado que fora privatizada e para a qual dei consultoria na década de 1990. Presenciei uma das reuniões diárias de gestão que Kurt conduzia e da qual participavam os diretores de vendas, produção, finanças, compras e relações governamentais. A parte em que cada um dava seu informe transcorreu bem. Mas aí Kurt começou a falar. Com gestos e palavras, dizia: “Já que sei tudo e vocês não sabem nada, eis o que quero que façam”. Instruções condescendentes e absurdamente detalhadas foram complementadas por exemplos irrelevantes de como ele conseguira resolver problemas. Quando terminou, uma hora depois, e perguntou se alguém tinha dúvidas, o clima na sala estava carregadíssimo. Ninguém abriu a boca e as pessoas saíram cabisbaixas, de péssimo humor.

Certo, é possível nos flagrarmos subitamente em meio a um discurso autorreferente como o de Kurt, mas não é preciso continuar. A experiência me ensinou que, nessa situação, vale mais parar e pedir desculpas por falar demais. A verborragia só vem mostrar sua insegurança. Se for contar algo que já viveu, seja breve – e só o faça se puder vincular essa experiência à dos subordinados. O negócio não é provar a todos que você conseguiu resolver problemas no passado, mas sim que suas ideias e conselhos podem ser úteis agora.

E lembre-se de dividir também seus erros, não só acertos. Tentar promover esse equilíbrio o faz descer do pedestal aos olhos dos que trabalham com você e o leva a refletir sobre o motivo para estar narrando determinado fato.

2 – NÃO BASTA OUVIR

Muitas vezes as pessoas até se empenham em ouvir as outras no ambiente de trabalho, mas isso nem sempre é reconhecido – ou valorizado. Eu me recordo da ocasião em que conduzi a recuperação de um moinho de farinha na Geórgia comprado por investidores ocidentais. Os supervisores locais resistiam às mudanças que eu propusera, apesar de todo meu esforço para envolvê-los nas decisões. Fui falar com um dos gerentes mais contrariados. Segundo ele, eu não tinha dado atenção a suas ressalvas. “Como assim, se estou anotando tudo o que é dito em nossas reuniões?”, disse a ele. “Você com certeza deve ter percebido!”, rebati. “Vi você tomando nota, sim, mas em folhas soltas, que tenho certeza de que joga fora depois. Se estivesse levando nossa opinião a sério, você estaria usando um bloco de anotações, como eu faço.”

Jurei àquele gerente que estava guardando tudo muito bem, mas ele não acreditava. O que fiz, então, foi trazer no dia seguinte o fichário no qual mantinha a papelada – e ele viu como eu tinha anotado e comentado meticulosamente tudo o que fora dito nas reuniões. A mudança de atitude foi incrível. Ele e os colegas reconheceram que eu tinha considerado atentamente a opinião deles antes de me opor às sugestões. Com isso, ficou mais fácil aceitarem minha decisão. O segredo de tudo foi o modo como eu tinha feito minhas anotações!

Essa experiência me ensinou que a comunicação é multifacetada. As pessoas estão ligadas a sua linguagem corporal, ao foco do seu olhar, àquilo que você faz com as mãos. Aprendi, quando estou com colegas ou funcionários, o quanto é importante, por exemplo, não olhar para o relógio nem consultar a hora no celular enquanto alguém estiver falando.

3 – ESPAÇO PARA A DIFERENÇA

Opiniões divergentes costumam ser vistas como ameaça. Numa instituição, um jeito de combater essa sensação pode ser promover mudanças simples em reuniões. Um exemplo: o presidente estrangeiro da divisão ucraniana de uma grande empresa de telecomunicações vinha penando para que seus funcionários fizessem mais do que cumprir ordens. Sugeri que parasse de fazer reuniões para discussões abertas em uma mesa retangular tradicional, onde todos se sentavam em ordem hierárquica – e passasse a usar uma redonda. Em questão de meses, o executivo me contou que o novo formato dera tantos frutos que ele e alguns dos funcionários diretos tinham decidido se desfazer de todas as mesas retangulares. Obviamente, nem toda solução é tão fácil. Em tese, toda interação deveria ser vista como oportunidade para as pessoas explorarem o que sabem e dizer o que realmente pensam. É preciso aprender a suportar ouvir opiniões divergentes, sem que isso pareça um ataque pessoal.

Certa vez, uma grande empresa americana de remessas me contratou para ajudá-la a resolver um problema: a dificuldade de conseguir o feedback de funcionários na Bielorrússia. Pekka, o executivo finlandês responsável pela operação, reclamou: “Por mais que eu me esforce, nem mesmo sugestões eles me dão, o que dirá expressar desacordo com algo”.

Um problema era conseguir a liberação de pacotes na alfândega. A solução típica era simplesmente subornar funcionários do órgão, prática estritamente vetada pela matriz. Em uma reunião, Pekka sugeriu a ideia de pedir que a embaixada americana formalizasse uma queixa. Ninguém comentou ou deu alguma ideia. Mais tarde, fui falar com Igor, um gerente local que parecia ser um líder informal e pedi sua opinião. Sem hesitação, ele disse: “Podemos ajudar a alfândega a resolver seu eterno problema de fluxo de caixa.

No começo de cada mês, adiantaríamos ao órgão uma soma equivalente à média mensal das taxas aduaneiras pagas nos últimos seis meses; a cada três meses, faríamos o ajuste segundo o valor efetivo devido em taxas pelas mercadorias liberadas”.

Pedi que apresentasse a engenhosa ideia a Pekka, o que Igor fez. A sugestão foi aceita e o problema, resolvido. Expliquei a Pekka que, depois de três gerações sob a mão autoritária do comunismo, ninguém daria uma opinião, e muito menos contradiria o chefe, salvo se o pedido viesse do próprio superior. O que Pekka fez, então, foi começar a conversar com as pessoas. Meses depois, me contou que os profissionais tinham começado a discordar e a dizer o que pensavam.

Um chefe em culturas mais abertas pode achar que esse problema não existe. Mas convém considerar todos os membros da equipe – especialmente os de outras gerações ou formação profissional – cuja voz possa estar abafada por colegas mais estridentes. Pode ser útil ocorrer a uma abordagem personalizada.

4 – SEM SAIR DO FOCO

O caminho do inferno está cheio de boas intenções. Já vi muito profissional promover a manifestação de opiniões divergentes, mas fazê-lo de forma indisciplinada, especialmente em reuniões em que toda ideia está aberta a debate. O problema é que quanto mais coisa o líder colocar na pauta, menos tempo há para que cada pessoa se expresse. Ao definir um limite de tempo, certas partes da agenda são abordadas na correria, para consternação de muitos.

Na década de 60, o norte da Grécia era o mercado que mais crescia para a empresa da minha família. Abrimos um escritório na capital da região, Salônica, e colocamos no comando nosso vendedor mais tarimbado, chamado Stavros. Contrariando as expectativas, as vendas estagnaram. Fui investigar o que ocorria. Assisti à reunião de vendas semanal conduzida por Stavros, da qual participavam seus oito supervisores de vendas. Antes de começar, pedi que Stavros me dissesse o que seria discutido. Ele enumerou 12 itens, muitos deles bem complexos. Na reunião, fez questão de dar a palavra a todos – e estouramos o prazo estipulado de duas horas, concluindo apenas metade da agenda. Como os itens não tinham sido priorizados, muitos problemas cruciais acabaram não discutidos. O que fiz foi ajudar Stavros a traçar um punhado de diretrizes para definir a pauta. Todo tema seria ordenado por importância. Os que pudessem ser resolvidos em conversas por outros meios seriam eliminados. Stavros buscou oportunidades para reduzir o tempo de discussão, por exemplo, enviando na véspera resumos dos temas a serem tratados.

Juntos, eu e ele fizemos uma simulação da reunião, alternando os papéis de condutor e participante. Antes de voltar para casa, acompanhei uma reunião de verdade na qual Stavros aplicou, como ele dizia, o “novo método”. Pouco à vontade no início, foi se soltando à medida que a reunião avançava e a qualidade da discussão melhorava. Em questão de meses, as vendas na região tinham subido e Stavros conseguira até encurtar a reunião em cerca de 30 minutos.

5 – RESPOSTAS PARTILHADAS

A resolução de problemas é crucial para a ideia que o gestor faz de si mesmo – e pode haver uma sensação de inadequação quando é difícil encontrar a solução para algo. Nessas situações, certos gestores tentam achar respostas sem parar para pensar.

Na empresa da minha família, certa vez tive de determinar se o depósito tinha espaço para nossos novos produtos. Spyros, o gerente do local, era do tipo para quem tudo é possível. Só que também era compulsivo. Sem se importar com qualquer cálculo, sugeriu que para abrir espaço empilhássemos os produtos que já estavam ali mais perto uns dos outros – e foi logo dizendo ao pessoal onde colocar o quê.

Senti um desconforto velado, mas crescente, entre os trabalhadores. Seu medo era que, se as pilhas ficas sem mais juntas do que estavam, não daria para manobrar as empilhadeiras ali no meio. A tensão e minha presença levavam Spyros a sugerir soluções cada vez mais mirabolantes, o que só piorava o clima. Propus a criação de uma força-tarefa de gestão do espaço composta por Spyros, por trabalhadores do depósito e por um especialista de fora. Como o prestígio de Spyros ficou arranhado, saí para almoçar com ele e expliquei como nós, no papel de chefes, podíamos tornar tudo muito mais fácil apenas admitindo nossa ignorância. Infelizmente, Spyros nunca dominou essa técnica – e, no final, tivemos de substituí-lo.

Aprendi que, para ter sucesso, um gerente precisa se enxergar mais como catalisador da resolução de problemas do que como alguém que sempre os soluciona. Aprendi a desconfiar de profissionais que parecem ter todas as respostas. Um termômetro muito melhor da capacidade de liderança de alguém é a disposição a dizer: “Não sei. Que tal reunirmos a equipe para discutir esse tema?”.

6 – DECISÔES ADIADAS

Na gestão, a tese convencional é que uma escolha ruim é melhor do que nenhuma. Afinal, sempre é possível mudar de rumo – e, no mínimo, a pessoa aprenderia com os erros. Quando trabalhava na empresa da família, galgando aos poucos a hierarquia, todo mundo se dispunha a me ajudar a aprender. O fato de que eu era filho do patrão não impedia nenhum funcionário, sobretudo aqueles com muitos anos de experiência, de dizer o que pensava. Mas queria mostrar que era decidido. Se uma discussão não terminasse com uma conclusão clara, dizia: “Já que não há acordo, tomo eu a decisão”. E já ia dizendo qual era.

Não tardou para que as pessoas parassem de fazer perguntas. No começo, entendi isso como prova de minha sagacidade como líder. Logo percebi, no entanto, que estava tomando muita decisão ruim. O que fiz, então, foi ir falar com cada subordinado meu a sós para saber por que não abriam a boca quando sentiam que eu estava errado. No final, fiquei sabendo que era porque eu parecia já chegar com a decisão tomada, o que fazia com que achassem que eu tinha alguma informação exclusiva ou que não reagiria bem a um desacordo frequente. Pedi desculpas e comecei a investir na busca de consenso. Quando perceberam que eu falava sério, começaram a participar de novo. O resultado? Menos erros.

Hoje vejo claramente que se um grupo não consegue chegar a um acordo, melhor não impor uma opinião. Em vez disso, é conveniente pensar em instaurar um processo – ainda que lento – que gere decisões que todos possam aceitar, ainda que não haja unanimidade. Com isso, o líder não perderá a boa vontade do pessoal para a próxima rodada.

Com essas seis lições – que certamente não são as únicas dignas de serem seguidas – aprendi na prática como o comportamento de um líder chefe pode reforçar ou destruir o senso de mutualidade com aqueles com quem convive no ambiente profissional. Vai saber quanto valor eu torrei antes de reconhecer que dependia de meus subordinados para tomar decisões e colocá-las em prática de modo eficaz. A recompensa é imensa quando o líder para de tentar controlar os subordinados e passa a envolvê-los, empoderá­los e motivá-los a contribuir com seu conhecimento e experiência para uma abordagem consensual. E todos ganham com aprendizado, decisões mais inteligentes e mais bem executadas.

 

CHARALAMBOS A. VLACHOUTSICOS – é economista, professor adjunto da Faculdade Internacional de Economia e Administração da Universidade de Atenas. Este artigo foi originalmente publicado na Harvard Business Review Brasil.

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

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