PSICOLOGIA ANALÍTICA

REELAÇÕES BIOLÓGICAS ENTRE MACONHA E AUTISMO

Estudo com modelos animais sugere que sistema endocanabinoide pode estar alterado em casos de transtorno do espectro autista (TEA).

Os endocanabinoides se diferenciam dos neurotransmissores clássicos, entre outros fatores, por terem um sistema de transmissão retrógrado, ou seja, se propagam do neurônio pós-sináptico para o pré-sináptico. Na prática, isso significa que os endocanabinoides e os receptores CB1 influenciam eventos que ocorrem no neurônio pré-sináptico, como a liberação de neurotransmissores como GABA e glutamato, envolvidos no balanço inibitório-exictatório das células.

Assim. os receptores CB1 influenciam de forma indireta a liberação da dopamina, pois “inibem o efeito inibidor” do GABA sobre a dopamina, de forma que esta é liberada em diversas estruturas do cérebro, incluindo as que fazem parte do sistema de recompensa – por isso há aumento de dopamina no cérebro quando há aumento da disponibilidade de canabinoides nas fendas sinápticas.

Em um estudo conduzido na Universidade Presbiteriana Mackenzie, em São Paulo, a pesquisadora FernandaTeixeira Ribeiro usou uma medicação para aumentar as quantidades de endocanabinoides no cérebro de ratos e observar como essa intervenção afetava o desempenho dos animais em testes sociais. A medicação usada foi um inibidor de enzimas endocanabinoides chamado JZL1g5. Seu efeito consiste em inibir as enzimas FAAH e MGAL (que fazem o catabolismo, respectivamente, dos endocanabinoides anandamida e 2- AG) e aumentar, assim, a disponibilidade desses endocanabinoides na fenda sináptica. Ratos saudáveis e ratos com sintomas de transtorno do espectro autista (modelo animal usado pelo grupo de pesquisa) foram submetidos a testes comportamentais de sociabilidade depois de terem recebido a medicação.

A medicação não teve efeito nos animais com sintomas de transtorno do espectro autista (TEA). No entanto, nos animais saudáveis, reduziu seu interesse em interagir com estímulos sociais nos testes. “Acreditamos que o aumento de dopamina – efeito indireto da droga, afetou a busca natural por recompensa social. O mesmo efeito já foi relatado por outros estudos em modelos animais que usaram o canabinoide exógeno THC, presente na Cannabis sativa”, diz. Na tentativa de buscar uma correlação biológica para a ausência de efeito da medicação sobre a sociabilidade dos animais com sintomas de autismo, a pesquisadora e colegas analisaram a concentração de receptores CB1 em diversas estruturas do cérebro dos animais pesquisados por meio de uma técnica chamada Elisa, que quantifica proteínas especificas. Foi detectada uma diferença no hipocampo desses animais, que apresentaram uma quantidade reduzida de receptores CB1 nessa estrutura. O hipocampo tem importância inconteste na formação de memória emocional e na importância dada ao que vivemos e sentimos. Em estudos futuros o grupo de pesquisa pretende explorar esse caminho, ou seja, estudar possíveis alterações na sinalização canabinoide do hípocampo nesse modelo animal de TEA e, assim, buscar correlações neurobiológicas para os sintomas de autismo.

  

A SÍNDROME QUE FAZ TUDO PERDER A GRAÇA

Um efeito experimentado por pessoas que usam maconha com frequência foi observado clinicamente e chamado por especialistas de síndrome amotivacional. Embora sejam necessários mais estudos para documentar esse quadro, o que muitos especialistas ressaltam é que usuários com esse sintoma deixam de ter interesse por atividades em geral que causam prazer, incluindo a socialização. No estudo em que comparou ratos saudáveis com animais com traços de sintomas de autismo, a pesquisadora Fernanda Teixeira Ribeiro analisou os efeitos de uma medicação que aumentava a disponibilidade de canabinoides endógenos no cérebro desses animais. Ela verificou que os roedores saudáveis que receberam a medicação apresentaram comportamentos similares ao que se poderia descrever como uma síndrome amotivacional, mostrando pouco interesse em interação com estímulos sociais, quando submetidos a testes de comportamento social. Ribeiro explica que a medicação inibe a ação das enzimas, aumentando a disponibilidade de endocanabinoides. “A memória estava preservada, mas eles optavam por não interagir, afirma a neurocientista.

OUTROS OLHARES

SEM SANGRAMENTO

Primeiro de sua categoria, remédio diminui hemorragias de pacientes com hemofilia.

A identificação precisa do alvo a ser atingido nos tratamentos é o caminho da medicina. É assim no câncer, na cardiologia e, agora, também contra a hemofilia. De origem genética, o distúrbio leva a problemas graves de coagulação, podendo causar sangramentos fatais. Depois de mais de duas décadas sem novidade no tratamento, acaba de ser aprovado no Brasil o medicamento emicizumabe, fabricado pela Roche. Trata-se do primeiro anticorpo monoclonal contra a doença. A classe de remédios tem como característica atuar sobre uma substância específica associada às enfermidades.

No caso da hemofilia, imita a ação do Fator VIII, proteína essencial ao processo de coagulação sanguínea. Deficiências na sua produção caracterizam o tipo A da doença, o mais comum, afetando cerca de 320 mil pessoas no mundo. No tipo B, o fator atingido é o IX. Cerca de 50% a 60% dos portadores do tipo A apresentam a forma grave da doença, com sangramentos frequentes. Até agora, existia apenas a reposição com o Fator VIII sintético. Porém, o composto pode gerar em diversos pacientes a produção de anticorpos contra a substância (os chamados inibidores), o que a torna ineficaz.

Por enquanto, o novo medicamento é indicado para tais pacientes. “Eles estavam órfãos de tratamento”, explica a hematologista Claudia Lorenzato, coordenadora do Hemocentro do Paraná. Nos estudos feitos com pacientes maiores de 12 anos tratados profilaticamente, houve redução de 87% nas taxas de sangramento. Sua administração, com injeções subcutâneas, é mais confortável do que as infusões endovenosas e a periodicidade das aplicações oscila de acordo com os níveis de sangramento. Na opinião da especialista, a droga representa esperança no controle da doença: “Ela traz uma luz de mudança no tratamento como um todo.”

GESTÃO E CARREIRA

LIDERANÇA EM SEIS LIÇÕES

Uma dose de humildade, capacidade de ouvir e certificar o outro de que foi executado, suportar opiniões divergentes, manter o foco, não se cobrar ter todas as soluções e nem fazer uma escolha quando não se sente pronto para decidir são atitudes fundamentais para a gestão de equipes.

Todo administrador inteligente sabe que seu sucesso depende das qualidades dos funcionários: do conhecimento de marketing do Jorge, da desenvoltura da Maria com números, da criatividade do Miguel, da habilidade da Débora com informática… Ou seja: estantes e estantes de livros só são úteis de fato se ajudarem a mobilizar e motivar as pessoas. E é aí que entra o conhecimento, tanto de si mesmo quanto dos outros, como ponto de apoio fundamental.

Embora a maioria dos gestores saiba que uma equipe com autonomia costuma ter melhor desempenho, a realidade cotidiana da hierarquia em empresas e a compulsão a controlar o próprio destino podem ofuscar esse fato. Muitas empresas, sobretudo nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, estão abandonando o modelo hierárquico, de comando e controle. Não raro, quando um profissional se sente ameaçado, reage na tentativa de proteger com unhas e dentes sua única fonte de poder: a experiência singular que possui. Mas isso divide a equipe – e muito valor é desperdiçado.

Passei boa parte da carreira em empresas e países nos quais esse ciclo de controle e alienação era particularmente pernicioso. Trabalhei mais de 30 anos na empresa de família fundada por meu avô em 1880, que tinha grandes operações comerciais na Rússia, na Europa Oriental, na região do Mar Negro e em outros lugares. Tendo vendido o negócio em meados dos anos 1980, nas décadas seguintes fui investidor, analista e consultor de empresas interessadas em entrar nessas regiões. E também educador.

Em cada papel desses, meu maior desafio era mostrar aos que ocupavam cargos de chefia como fazer as pessoas contribuírem e, com isso, conseguir o comprometimento de todos. Tentava explicar que sua função era garantir que toda interação com um subordinado promovesse senso de dependência mútua – ou o que chamo de “mutualidade”. Para ajudar nesse esforço, aprendi uma série de “lições” que compartilho aqui (com nomes alterados para proteger inocentes e culpados). Os fatos ocorreram em sua maioria na Europa Central e Oriental, mas as lições podem ser aplicadas universalmente, sobretudo em empresas que ainda insistem na liderança de cima para baixo e na hierarquia rígida. O valor real está nos detalhes.

1 – VALE A PENA SER MODESTO

Num mundo em que nos ensinam a apregoar qualidades (nem sempre tão exaltadas como gostaríamos), volta e meia a virtude da modéstia entra em choque com a insegurança. No afã de se provar competentes, muitas pessoas desencorajam aqueles que estão próximos a se manifestar. Com isso, não se beneficiam da experiência alheia – e perdem com isso. Vejamos o caso do alemão Kurt, que presidia uma empresa albanesa de pescado enlatado que fora privatizada e para a qual dei consultoria na década de 1990. Presenciei uma das reuniões diárias de gestão que Kurt conduzia e da qual participavam os diretores de vendas, produção, finanças, compras e relações governamentais. A parte em que cada um dava seu informe transcorreu bem. Mas aí Kurt começou a falar. Com gestos e palavras, dizia: “Já que sei tudo e vocês não sabem nada, eis o que quero que façam”. Instruções condescendentes e absurdamente detalhadas foram complementadas por exemplos irrelevantes de como ele conseguira resolver problemas. Quando terminou, uma hora depois, e perguntou se alguém tinha dúvidas, o clima na sala estava carregadíssimo. Ninguém abriu a boca e as pessoas saíram cabisbaixas, de péssimo humor.

Certo, é possível nos flagrarmos subitamente em meio a um discurso autorreferente como o de Kurt, mas não é preciso continuar. A experiência me ensinou que, nessa situação, vale mais parar e pedir desculpas por falar demais. A verborragia só vem mostrar sua insegurança. Se for contar algo que já viveu, seja breve – e só o faça se puder vincular essa experiência à dos subordinados. O negócio não é provar a todos que você conseguiu resolver problemas no passado, mas sim que suas ideias e conselhos podem ser úteis agora.

E lembre-se de dividir também seus erros, não só acertos. Tentar promover esse equilíbrio o faz descer do pedestal aos olhos dos que trabalham com você e o leva a refletir sobre o motivo para estar narrando determinado fato.

2 – NÃO BASTA OUVIR

Muitas vezes as pessoas até se empenham em ouvir as outras no ambiente de trabalho, mas isso nem sempre é reconhecido – ou valorizado. Eu me recordo da ocasião em que conduzi a recuperação de um moinho de farinha na Geórgia comprado por investidores ocidentais. Os supervisores locais resistiam às mudanças que eu propusera, apesar de todo meu esforço para envolvê-los nas decisões. Fui falar com um dos gerentes mais contrariados. Segundo ele, eu não tinha dado atenção a suas ressalvas. “Como assim, se estou anotando tudo o que é dito em nossas reuniões?”, disse a ele. “Você com certeza deve ter percebido!”, rebati. “Vi você tomando nota, sim, mas em folhas soltas, que tenho certeza de que joga fora depois. Se estivesse levando nossa opinião a sério, você estaria usando um bloco de anotações, como eu faço.”

Jurei àquele gerente que estava guardando tudo muito bem, mas ele não acreditava. O que fiz, então, foi trazer no dia seguinte o fichário no qual mantinha a papelada – e ele viu como eu tinha anotado e comentado meticulosamente tudo o que fora dito nas reuniões. A mudança de atitude foi incrível. Ele e os colegas reconheceram que eu tinha considerado atentamente a opinião deles antes de me opor às sugestões. Com isso, ficou mais fácil aceitarem minha decisão. O segredo de tudo foi o modo como eu tinha feito minhas anotações!

Essa experiência me ensinou que a comunicação é multifacetada. As pessoas estão ligadas a sua linguagem corporal, ao foco do seu olhar, àquilo que você faz com as mãos. Aprendi, quando estou com colegas ou funcionários, o quanto é importante, por exemplo, não olhar para o relógio nem consultar a hora no celular enquanto alguém estiver falando.

3 – ESPAÇO PARA A DIFERENÇA

Opiniões divergentes costumam ser vistas como ameaça. Numa instituição, um jeito de combater essa sensação pode ser promover mudanças simples em reuniões. Um exemplo: o presidente estrangeiro da divisão ucraniana de uma grande empresa de telecomunicações vinha penando para que seus funcionários fizessem mais do que cumprir ordens. Sugeri que parasse de fazer reuniões para discussões abertas em uma mesa retangular tradicional, onde todos se sentavam em ordem hierárquica – e passasse a usar uma redonda. Em questão de meses, o executivo me contou que o novo formato dera tantos frutos que ele e alguns dos funcionários diretos tinham decidido se desfazer de todas as mesas retangulares. Obviamente, nem toda solução é tão fácil. Em tese, toda interação deveria ser vista como oportunidade para as pessoas explorarem o que sabem e dizer o que realmente pensam. É preciso aprender a suportar ouvir opiniões divergentes, sem que isso pareça um ataque pessoal.

Certa vez, uma grande empresa americana de remessas me contratou para ajudá-la a resolver um problema: a dificuldade de conseguir o feedback de funcionários na Bielorrússia. Pekka, o executivo finlandês responsável pela operação, reclamou: “Por mais que eu me esforce, nem mesmo sugestões eles me dão, o que dirá expressar desacordo com algo”.

Um problema era conseguir a liberação de pacotes na alfândega. A solução típica era simplesmente subornar funcionários do órgão, prática estritamente vetada pela matriz. Em uma reunião, Pekka sugeriu a ideia de pedir que a embaixada americana formalizasse uma queixa. Ninguém comentou ou deu alguma ideia. Mais tarde, fui falar com Igor, um gerente local que parecia ser um líder informal e pedi sua opinião. Sem hesitação, ele disse: “Podemos ajudar a alfândega a resolver seu eterno problema de fluxo de caixa.

No começo de cada mês, adiantaríamos ao órgão uma soma equivalente à média mensal das taxas aduaneiras pagas nos últimos seis meses; a cada três meses, faríamos o ajuste segundo o valor efetivo devido em taxas pelas mercadorias liberadas”.

Pedi que apresentasse a engenhosa ideia a Pekka, o que Igor fez. A sugestão foi aceita e o problema, resolvido. Expliquei a Pekka que, depois de três gerações sob a mão autoritária do comunismo, ninguém daria uma opinião, e muito menos contradiria o chefe, salvo se o pedido viesse do próprio superior. O que Pekka fez, então, foi começar a conversar com as pessoas. Meses depois, me contou que os profissionais tinham começado a discordar e a dizer o que pensavam.

Um chefe em culturas mais abertas pode achar que esse problema não existe. Mas convém considerar todos os membros da equipe – especialmente os de outras gerações ou formação profissional – cuja voz possa estar abafada por colegas mais estridentes. Pode ser útil ocorrer a uma abordagem personalizada.

4 – SEM SAIR DO FOCO

O caminho do inferno está cheio de boas intenções. Já vi muito profissional promover a manifestação de opiniões divergentes, mas fazê-lo de forma indisciplinada, especialmente em reuniões em que toda ideia está aberta a debate. O problema é que quanto mais coisa o líder colocar na pauta, menos tempo há para que cada pessoa se expresse. Ao definir um limite de tempo, certas partes da agenda são abordadas na correria, para consternação de muitos.

Na década de 60, o norte da Grécia era o mercado que mais crescia para a empresa da minha família. Abrimos um escritório na capital da região, Salônica, e colocamos no comando nosso vendedor mais tarimbado, chamado Stavros. Contrariando as expectativas, as vendas estagnaram. Fui investigar o que ocorria. Assisti à reunião de vendas semanal conduzida por Stavros, da qual participavam seus oito supervisores de vendas. Antes de começar, pedi que Stavros me dissesse o que seria discutido. Ele enumerou 12 itens, muitos deles bem complexos. Na reunião, fez questão de dar a palavra a todos – e estouramos o prazo estipulado de duas horas, concluindo apenas metade da agenda. Como os itens não tinham sido priorizados, muitos problemas cruciais acabaram não discutidos. O que fiz foi ajudar Stavros a traçar um punhado de diretrizes para definir a pauta. Todo tema seria ordenado por importância. Os que pudessem ser resolvidos em conversas por outros meios seriam eliminados. Stavros buscou oportunidades para reduzir o tempo de discussão, por exemplo, enviando na véspera resumos dos temas a serem tratados.

Juntos, eu e ele fizemos uma simulação da reunião, alternando os papéis de condutor e participante. Antes de voltar para casa, acompanhei uma reunião de verdade na qual Stavros aplicou, como ele dizia, o “novo método”. Pouco à vontade no início, foi se soltando à medida que a reunião avançava e a qualidade da discussão melhorava. Em questão de meses, as vendas na região tinham subido e Stavros conseguira até encurtar a reunião em cerca de 30 minutos.

5 – RESPOSTAS PARTILHADAS

A resolução de problemas é crucial para a ideia que o gestor faz de si mesmo – e pode haver uma sensação de inadequação quando é difícil encontrar a solução para algo. Nessas situações, certos gestores tentam achar respostas sem parar para pensar.

Na empresa da minha família, certa vez tive de determinar se o depósito tinha espaço para nossos novos produtos. Spyros, o gerente do local, era do tipo para quem tudo é possível. Só que também era compulsivo. Sem se importar com qualquer cálculo, sugeriu que para abrir espaço empilhássemos os produtos que já estavam ali mais perto uns dos outros – e foi logo dizendo ao pessoal onde colocar o quê.

Senti um desconforto velado, mas crescente, entre os trabalhadores. Seu medo era que, se as pilhas ficas sem mais juntas do que estavam, não daria para manobrar as empilhadeiras ali no meio. A tensão e minha presença levavam Spyros a sugerir soluções cada vez mais mirabolantes, o que só piorava o clima. Propus a criação de uma força-tarefa de gestão do espaço composta por Spyros, por trabalhadores do depósito e por um especialista de fora. Como o prestígio de Spyros ficou arranhado, saí para almoçar com ele e expliquei como nós, no papel de chefes, podíamos tornar tudo muito mais fácil apenas admitindo nossa ignorância. Infelizmente, Spyros nunca dominou essa técnica – e, no final, tivemos de substituí-lo.

Aprendi que, para ter sucesso, um gerente precisa se enxergar mais como catalisador da resolução de problemas do que como alguém que sempre os soluciona. Aprendi a desconfiar de profissionais que parecem ter todas as respostas. Um termômetro muito melhor da capacidade de liderança de alguém é a disposição a dizer: “Não sei. Que tal reunirmos a equipe para discutir esse tema?”.

6 – DECISÔES ADIADAS

Na gestão, a tese convencional é que uma escolha ruim é melhor do que nenhuma. Afinal, sempre é possível mudar de rumo – e, no mínimo, a pessoa aprenderia com os erros. Quando trabalhava na empresa da família, galgando aos poucos a hierarquia, todo mundo se dispunha a me ajudar a aprender. O fato de que eu era filho do patrão não impedia nenhum funcionário, sobretudo aqueles com muitos anos de experiência, de dizer o que pensava. Mas queria mostrar que era decidido. Se uma discussão não terminasse com uma conclusão clara, dizia: “Já que não há acordo, tomo eu a decisão”. E já ia dizendo qual era.

Não tardou para que as pessoas parassem de fazer perguntas. No começo, entendi isso como prova de minha sagacidade como líder. Logo percebi, no entanto, que estava tomando muita decisão ruim. O que fiz, então, foi ir falar com cada subordinado meu a sós para saber por que não abriam a boca quando sentiam que eu estava errado. No final, fiquei sabendo que era porque eu parecia já chegar com a decisão tomada, o que fazia com que achassem que eu tinha alguma informação exclusiva ou que não reagiria bem a um desacordo frequente. Pedi desculpas e comecei a investir na busca de consenso. Quando perceberam que eu falava sério, começaram a participar de novo. O resultado? Menos erros.

Hoje vejo claramente que se um grupo não consegue chegar a um acordo, melhor não impor uma opinião. Em vez disso, é conveniente pensar em instaurar um processo – ainda que lento – que gere decisões que todos possam aceitar, ainda que não haja unanimidade. Com isso, o líder não perderá a boa vontade do pessoal para a próxima rodada.

Com essas seis lições – que certamente não são as únicas dignas de serem seguidas – aprendi na prática como o comportamento de um líder chefe pode reforçar ou destruir o senso de mutualidade com aqueles com quem convive no ambiente profissional. Vai saber quanto valor eu torrei antes de reconhecer que dependia de meus subordinados para tomar decisões e colocá-las em prática de modo eficaz. A recompensa é imensa quando o líder para de tentar controlar os subordinados e passa a envolvê-los, empoderá­los e motivá-los a contribuir com seu conhecimento e experiência para uma abordagem consensual. E todos ganham com aprendizado, decisões mais inteligentes e mais bem executadas.

 

CHARALAMBOS A. VLACHOUTSICOS – é economista, professor adjunto da Faculdade Internacional de Economia e Administração da Universidade de Atenas. Este artigo foi originalmente publicado na Harvard Business Review – Brasil.

ALIMENTO DIÁRIO

JOÃO 23: 1-17 – PARTE IV

Cristo Lavando os Pés dos Discípulos. A Necessidade de Obediência

 

IV – Cristo lavou os pés de seus discípulos para estabelecer diante de nós um exemplo. E esta foi a explicação que Ele lhes deu a respeito daquilo que tinha feito, vv. 12-17. Observe:

1. Com que solenidade Ele nos deu explicações sobre o significado do que tinha feito (v. 12): “Depois que lhes lavou os pés”, Ele disse: “Entendeis o que vos tenho feito?”

(1) Ele adiou a explicação até que tivesse terminado aquela atividade:

[1] Para testar a submissão e a obediência absoluta deles. O que Ele fez, eles só saberiam mais tarde, para que pudessem aprender a sujeitar-se à sua vontade quando não conseguissem encontrar um motivo para ela.

[2] Porque era apropriado encerrar o enigma e desvendá-lo. O Senhor também agiria da mesma forma em todo o seu empreendimento, quando seus sofrimentos terminassem, quando Ele tivesse retomado as vestes de sua condição exaltada e estivesse pronto para se sentar novamente. Então Ele abriria o entendimento de seus discípulos, e derramaria sobre eles seu Espírito, Lucas 24.45,46.

(2) Antes que explicasse seu ato, Ele lhes perguntou se podiam interpretá-lo: “Entendeis o que vos tenho feito?” Ele colocou essa questão para eles, não apenas para conscientizá-los da ignorância em que estavam, e da necessidade que tinham de ser instruídos (como Zacarias 4.5,13: “Não sabes tu o que isto é? E eu disse: Não, Senhor meu”), mas para aumentar seus desejos e expectativas por instrução: “Quero que saibais, e, se prestardes atenção, Eu vos direi”. Observe que é vontade de Cristo que os símbolos sagrados sejam explicados, e que seu povo esteja familiarizado com o significado deles. Por outro lado, embora extremamente importantes, eles são sem importância para aqueles que não conhecem o significado das coisas. Portanto, eles são levados a perguntar: “Que culto é este vosso?” Êxodo 12.26.

2. No que Ele fundamenta aquilo que tinha para dizer (v. 13): “‘Vós me chamais Mestre e Senhor’, me dais esses títulos, ao falardes de mim, ao falardes comigo, e dizeis bem, porque eu o sou’. Vós sois estudantes para mim, e eu desempenho o papel de um mestre para vós”. Observe que:

(1) Jesus Cristo é nosso Mestre e Senhor. Ele, que é nosso Redentor e Salvador, é, em função disso, nosso Senhor e Mestre. Ele é nosso Mestre, nosso professor e instrutor em todas as verdades e preceitos necessários, como um profeta nos revelando a vontade de Deus. Ele é nosso Senhor, nosso soberano e dono, que tem autoridade e domínio sobre nós.

(2) É apropriado aos discípulos de Cristo chamá-lo de Mestre e Senhor, não como um elogio, mas como um fato, não através de coerção, e sim com prazer. O devoto Sr. Herbert, quando mencionava o nome de Cristo, costumava acrescentar meu Mestre, e desse modo se expressa, no tocante a isso, em um de seus poemas:

Que doce som ouço ao dizer: meu Mestre, dirigindo-me ao meu Mestre!

Como o âmbar-gris deixa um doce aroma em quem o prova,

Assim, estas palavras deixam um doce contentamento,

Uma fragrância oriental: meu Mestre.

(3) Chamar Cr isto de Mestre e Senhor é uma obrigação nossa ao recebermos e observarmos as instruções que Ele nos dá. Cristo, dessa forma, estabeleceria um compromisso da obediência deles a uma ordem que era desagradável para a carne e para o sangue. Se Cristo for nosso Mestre e Senhor, e o chamarmos frequentemente assim, por nosso próprio consentimento, nós estamos comprometidos pela honra e honestidade a ser obedientes a Ele.

3. A lição que Jesus nos ensinou por meio desse ato de lavar os pés dos discípulos: “Vós deveis também lavar os pés uns aos outros”, v. 1 4.

(1) Alguns têm interpretado isso literalmente, e pensam que essas palavras correspondem ao estabelecimento de uma prática permanente na igreja, que os cristãos deveriam, de uma maneira religiosa e solene, lavar os pés uns dos outros, como prova do amor condescendente de uns pelos outros. Ambrósio interpretou desse modo, e exercitava isso na igreja de Milão. Agostinho disse que esperava que aqueles cristãos que ainda não o tivessem feito com suas mãos, o fizessem com seus corações em humildade. Mas ele enfatizava: É muito melhor fazê-lo com as mãos também, quando houver oportunidade, como em 1 Timóteo 5.10. Aquilo que Cristo fez, os cristãos não devem desdenhar; mas sim fazer. Calvino disse que o papa, na observância anual dessa cerimônia na quinta-feira da semana da paixão, é mais exatamente um imitador de Cristo do que seu seguidor, pois a obrigação imposta, de acordo com Cristo, era mútua: “Lavai os pés uns aos outros”. E Jansênio disse: Está feito, friamente, e ao contrário do modelo original.

(2) Mas indubitavelmente isso deve ser entendido figurativamente. É uma indicação esclarecedora, mas não sacramental, como a Ceia do Senhor. Esta era uma parábola para os olhos, e nosso Mestre tencionava nos ensinar três coisas por meio dela:

[1] Uma humilde condescendência. Nós devemos aprender com nosso Mestre a ser humildes de coração (Mateus 11.29), e caminhar com toda humildade. Devemos pensar humildemente a nosso próprio respeito e respeitosamente com relação aos nossos irmãos, e não considerar nada como inferior a nós, senão o pecado. Devemos considerar aquilo que pareça simples, mas que tenda a favorecer a glória de Deus e o bem de nossos irmãos, como fez Davi (2 Samuel 6.22): ”Ainda mais do que isto me envilecerei”. Cristo ensinava frequentemente a humildade aos seus discípulos, e eles haviam esquecido a lição, mas agora Ele os ensina de uma maneira que, seguramente, jamais poderiam esquecer.

[2] Uma condescendência para ser útil. Lavar os pés uns aos outros é rebaixar-se aos trabalhos mais baixos por amor, pelo verdadeiro bem e benefício uns dos outros, como o bendito Paulo, que, embora independente de todos, se fez servo de todos, e o bendito Jesus, que não veio para ser servido, mas para servir. Não devemos nos ressentir de cuidar e nos esforçarmos, e gastarmos tempo, e nos rebaixarmos pelo bem daqueles com os quais não temos nenhuma obrigação em particular, até mesmo de nossos subordinados, que, como tais, não estão em condições de nos fazer qualquer retribuição. Lavar os pés depois de viajar contribui tanto para a decência quanto para o conforto da pessoa, de modo que lavar os pés uns aos outros é levar em conta tanto o apreço quanto o bem-estar uns dos outros, fazendo o que pudermos tanto no sentido de elevar o respeito por nossos irmãos quanto para deixá-los à vontade. Veja 1 Coríntios 10.24; Hebreus 6.10. O dever é mútuo. Nós devemos aceitar a ajuda de nossos irmãos e igualmente fornecê-la a eles.

[3] Uma atitude de servir voltada à santificação uns dos outros: “Vós deveis também lavar os pés uns aos outros”, das contaminações do pecado. Agostinho entende isso nesse sentido, assim como muitos outros. Nós não podemos responder pelos pecados uns dos outros, isso compete apenas a Cristo, mas podemos ajudar uns aos outros a nos purificarmos do pecado. Nós devemos, em primeiro lugar, lavar a nós mesmos. Essa caridade deve começar em casa (Mateus 7.5), mas não deve terminar lá. Nós devemos nos entristecer pelos defeitos e desatinos de nossos irmãos, mas muito mais por suas grandes contaminações (1 Coríntios 5.2), devemos lavar com lágrimas os pés sujos de nossos irmãos. Nós devemos reprová-los lealmente, e fazer o que pudermos para trazê-los ao arrependimento (Gálatas 6.1), e devemos admoestá-los, para impedir sua queda na lama. Isso é lavar-lhes os pés.

4. Aqui está a confirmação e o reforço dessa ordem a partir do exemplo do que Cristo acabara de fazer: “Se eu, Senhor e Mestre, vos lavei os pés, vós deveis também lavar os pés uns aos outros”. Ele mostra a força deste argumento em duas coisas:

(1) “Eu sou vosso Mestre, e vós sois meus discípulos, e por isto deveríeis aprender comigo (v. 15), pois, nessas, como em outras coisas, ‘eu vos dei o exemplo’ do que deveis fazer pelos outros, como Eu vos fiz”. Observe:

[1] Que bom professor é Cristo. Ele ensina através do exemplo, bem como da doutrina, e por isto Ele veio a este mundo, e habitou entre nós, para que pudesse estabelecer para nós um modelo de todas essas graças e deveres que sua santa religião ensina, e este é um modelo sem qualquer traço falso. Por meio dele, Ele tornou suas próprias leis mais compreensíveis e confiáveis. Cristo é um comandante como Gideão, que disse para seus soldados: “Olhai para mim e fazei como eu fizer” (Juízes 7.17); como Abimeleque, que disse: “O que me vistes fazer, apressai-vos a fazê-lo assim como eu” (Juízes 9.48); e como César, que chamava seus soldados, não de milites – soldados, mas de commilitones – companheiros de armas, e cuja palavra habitual não era Ite illue, mas Venite huc, não ir, mas vir.

[2] Que bons alunos devemos ser. Uma vez que Jesus nos deu um modelo para que pudéssemos seguir, devemos fazer como Ele fez, para que possamos ser como Ele foi neste mundo (1 João 4.17), e andar como Ele andou, 1 João 2.6. O exemplo de Cristo contido aqui deve ser seguido em especial por sacerdotes, em quem especialmente as graças da humildade e do amor sagra­ do devem mostrar-se, e através do exercício destas, eles efetivamente devem servir aos interesses de seu Mestre e aos propósitos de seu ministério. Quando Cristo enviou seus apóstolos como seus representantes, era com este encargo, para que eles não se apresentassem com pompa, nem fizessem as coisas com pulso forte, mas se fizessem “tudo para todos”, 1 Coríntios 9.22. “Aquilo que eu fiz por vossos pés sujos, vocês devem fazer pelas almas corrompidas dos pecadores: lavai-as”. Alguns que supõem que este ato tenha sido realizado durante a celebração da Páscoa, pensam que ele implica em uma regra para admitir aqueles que desejam participar da Ceia do Senhor, com a finalidade de assegurar que eles tenham sido primeiramente lavados e purificados pelo novo nascimento, sendo inculpáveis nos assuntos que conversam, e em seu modo de falar, e então estes podem ser levados para dentro dos limites do altar de Deus. Mas todos os cristãos são aqui igualmente ensinados a condescender no amor uns com os outros, e a fazê-lo como Cristo o fez, voluntariamente e gratuitamente. Não devemos ser mercenários a serviço do amor, nem fazê-lo com relutância.

(2) “Eu sou vosso Mestre, e vós sois meus discípulos, e por essa razão não podeis considerar que esteja abaixo de vossa capacidade fazer aquilo que me vistes fazer, não importa como isso possa parecer baixo, pois (v. 16) ‘não é o servo maior do que o seu senhor, nem o enviado, maior do que aquele que o enviou’, mesmo que seja enviado com toda a pompa e poder de um embaixador”. Cristo havia argumentado isso (Mateus 10.24,25) como uma razão pela qual eles não deveriam achar estranho se sofressem como Ele sofreu. Aqui Jesus sugere isso como uma razão para que não pensassem que era demais para eles se humilharem como Ele o fez. Eles não devem considerar uma degradação para si mesmos, aquilo que Ele não considerou uma degradação para si. Talvez os discípulos estivessem intimamente desgostosos por causa desse preceito de lavarem os pés uns dos outros, considerado incompatível com a respeitabilidade à qual eles esperavam ser elevados em breve. Para evitar tais pensamentos, Cristo faz com que se lembrem de seu posto como seus servos. Eles não eram melhores que seu Mestre, e o que era condizente com a dignidade dele, era ainda mais condizente com a deles. Se Ele era humilde e condescendente, seria impróprio para eles serem orgulhosos e presunçosos. Observe que:

[1] Cada um de nós deve tomar muito cuidado consigo mesmo, para que a graciosa condescendência de Cristo para conosco e nossos progressos não sofram as deturpações da natureza, o que faria com que tivéssemos um conceito elevado a nosso próprio respeito, desvalorizando a Ele. Devemos ter em mente que não somos maiores do que nosso Senhor.

[2] Não importa o quanto nosso Mestre fique feliz em condescender em nosso favor, muito mais nós devemos condescender para estar de acordo com Ele. Cristo, ao se humilhar, dignificou a humildade, e a honrou, e obrigou seus seguidores a não se considerarem superiores a ninguém, exceto ao pecado. Nós geralmente dizemos àqueles que menosprezam alguma atitude ou atividade: Ela será tão boa quanto você a considerou, e nunca será tão ruim quanto você pensou. E com certeza assim será, principalmente se nosso Mestre a fez. Quando vemos nosso Mestre servindo, não podemos deixar de perceber como seremos indignos se formos arrogantes.

5. Nosso Salvador encerra esta parte de seu discurso com uma intimação da necessidade da obediência deles a estas instruções: “Se sabeis essas coisas”, ou, visto que vós as conheceis, “bem-aventurados sois se as fizerdes”. A maior parte do povo pensava: Bem-aventurados são aqueles que se levantam e dominam. Lavando os pés de outros, ninguém jamais alcançará posições e primazias. Mas Cristo diz, apesar disto: Bem-aventurados são aqueles que se inclinam e obedecem, “se sabeis essas coisas”. Isto pode ser entendido, ou como a insinuação de uma dúvida sobre se eles as conheciam ou não. Tão forte era a ideia deles de um reino temporal, que isto era uma questão sobre se eles podiam acolher a noção de um dever tão contrário àquela ideia. Ou como a aceitação de que eles conheciam estas coisas. Visto que eles tinham tantos preceitos excelentes dados a eles, recomendados por um tão excelente padrão, isto será necessário para a complementação de sua alegria, que eles procedam adequadamente.

(1) Isto é aplicável à ordem de Cristo em geral. Note que, embora seja uma grande vantagem conhecer nosso dever, ainda assim não completaremos nossa alegria, se não cumprirmos nosso dever. O conhecimento tem como fim a prática. Aquele conhecimento, portanto, é vão e infrutífero, o que não é reduzido à prática. Na verdade, ele agravará o pecado e a ruína, Lucas 12.47,48; Tiago 4.17. É conhecendo e praticando que nos manifestaremos como do reino de Cristo, e sábios construtores. Veja Salmos 103.17,18.

(2) Isto é para ser aplicado particularmente a esta ordem à humildade e utilidade. Nada é mais bem conhecido, nem mais prontamente reconhecido, do que isto, que nós devemos ser humildes. E, portanto, embora muitos reconheçam a si mesmos como impetuosos e imoderados, poucos reconhecerão a si mesmos como orgulhosos, pois isto é um pecado tão inescusável, e tão odioso, como qualquer outro. E, ainda assim, como deve ser visto pouco da humildade verdadeira, daquela sujeição e condescendência mútuas, a respeito das quais a lei de Cristo tanto insiste! A maioria conhece estas coisas tão bem quanto espera que outros devam, em conformidade com as quais, fazer a eles, submetendo-se a eles, e servindo-os, mas não tão bem quanto fazem então eles mesmos.