GESTÃO E CARREIRA

ENSINANDO A CHEFIAR

Ensinando a chefiar

Fred Kofman lecionava economia na Universidade de Buenos Aires quando, em meados dos anos 80, decidiu viajar para os Estados Unidos para fazer urna pós­ graduação na Universidade da Califórnia, em Berkeley. O foco de seus estudos era o impacto de incentivos financeiros no engajamento de funcionários. De lá para cá, tornou-se professor no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), passou a ministrar workshops para grandes companhias e fundou a própria consultoria. Virou uma espécie de guru da liderança. Da convivência com executivos, ganhou uma convicção: dinheiro não basta para fazer trabalhadores cooperarem de forma genuína com um negócio. Cinco anos atrás, a convite do Linkedin, deixou sua firma para assumir o cargo de vice-presidente de desenvolvimento executivo e filósofo de liderança. Seu trabalho consiste em ajudar a rede a cumprir sua missão: conectar profissionais do mundo inteiro para torná-los mais produtivos e bem-sucedidos. Fred tenta criar o que chama de líderes “transcendentes”, conceito que ele explica no trecho de seu novo livro.

TATEANDO A MORTE

Em 18 de fevereiro de 2004, Mark Bertolini, executivo sênior na gigante de seguros de saúde Aetna, estava esquiando com sua família em Killington, no estado de Vermont, quando perdeu o controle, bateu em uma árvore, caiu de um barranco e quebrou o pescoço. Antes do acidente, Bertolini estava em boa forma; portanto, tinha uma resiliência boa que o ajudou a se recuperar surpreendentemente rápido. Depois disso, porém, ele passou a ter dores constantes. Seu médico prescreveu os analgésicos tradicionais que, ele sabia, poderiam deixá-lo viciado, por isso Mark preferiu intervenções menos convencionais, como ioga, alongamento e meditação. Ele melhorou, voltou ao trabalho e foi nomeado presidente da empresa.

Bertolini passou a usar um amuleto de metal brilhante no pescoço em vez de gravata. O amuleto trazia gravado a inscrição em sânscrito “soham”, que significa “eu sou isso”, o mantra usado para controlar a respiração durante a meditação. Significa uma conexão espiritual com o universo. Para onde vá na empresa, as pessoas notam o amuleto e admiram a força de seu líder.

O novo CEO achou que aquilo que o ajudou a se curar tão bem seria igualmente proveitoso para seus funcionários e clientes, por isso passou a usar sua empresa como laboratório.

Duzentos e trinta e nove funcionários se voluntariaram para um experimento: um terço praticou ioga, um terço teve aulas de atenção plena e o restante ficou no grupo de controle. Ao cabo de três meses, os funcionários nas aulas de ioga e na turma de atenção plena reportaram uma redução considerável em estresse e dificuldades de dormir; seus exames de sangue mostraram também uma queda nos hormônios de estresse.

Algum tempo depois, quando o senhor Bertolini revisou a performance financeira da Aetna para 2012, percebeu algo surpreendente: os pedidos de atendimento médico por funcionário caíram 7.3%, poupando quase 9 milhões de dólares em gastos. Como a produtividade aumentou, a empresa aumentou o salário mínimo de seus trabalhadores de 12 para 16 dólares por hora e reduziu gastos do próprio bolso como planos de saúde. “Se podemos criar pessoas mais saudáveis, podemos criar um mundo e uma empresa mais saudáveis”, disse Bertolini aos empregados, que levaram suas palavras a sério.

Bertolini tem um entendimento de liderança muito mais amplo do que a maioria dos líderes, pois viu a morte de perto. Não está mais isolado ou aficionado apenas por dados financeiros. Está pensando em coisas maiores… muito, muito maiores. ‘Eu sou isso’ significa que nós – todos nós, do CEO ao zelador – somos expressões do ‘isso’: uma força vital, animadora e enorme. Quando você aprender a acessar essa descoberta, como Bertolini conseguiu, tornará – se o que chamo de líder transcendente.

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O LÍDER TRANSCENDENTE

Acredito que a angústia mais arraigada, indizível e universal que nos habita é o medo de que nossa vida esteja sendo desperdiçada, que a morte nos surpreenda antes que a canção chegue ao fim. Não nos preocupamos apenas com nossa morte física, mas também, talvez de forma mais significante, com a morte simbólica.

Tememos que nossa vida não tenha importância, que não tenhamos feito diferença, que não deixemos traço nesse mundo quando formos embora. Se você é jovem e saudável, provavelmente ainda não deu muita atenção à esse tipo de angústia. Ela é como um ruminar, um ruído de fundo: como o zumbido baixo das luzes florescentes de um escritório. Vez ou outra, se você se esquivou de uma bala como Mark Bertolini o fez, vai refletir para que serve esse dom inefável da vida. Você poderá se perguntar: “Por que estou aqui?” “Que diferença eu faço?” “Qual será meu legado?”

Se tiver sorte o bastante para confrontar essas perguntas, perceberá que cada segundo que passa, cada oportunidade de fazer o bem no tempo que lhe sobra, terá mais sentido.

A liderança transcendente dissolve os problemas corporativos mais difíceis em uma mistura líquida de significado, nobreza, virtude e solidariedade. Ela oferece um mundo aos que seguem seus princípios de fazer face às angústias cruciais na existência de cada ser humano. É por isso que um líder que propõe um “projeto de imortalidade” simbólico, como o humanista Ernest Becker o chamou – um projeto de perenizar valores para além da vida de uma pessoa -, tem formas incríveis de tirar o que há de melhor em nós.

No passado, esses projetos de imortalidade tomavam forma em campanhas militares e culturais baseadas na atitude de que “nós somos melhores do que vocês, pois podemos derrotá-los e escravizá-los”. No livre mercado, porém, nossa meta não é eliminar a concorrência; queremos, na verdade, oferecer tanto valor às partes interessadas que clientes nos escolham em vez de os concorrentes. Ou os concorrentes seguem o passo, ou perigam ficar para trás. Graças à natureza voluntária das transações, o livre mercado permite a cada parte se “auto excluir” caso ele ou ela sinta que ele ou ela está se valorizando. A única forma de lucrar é fazer outras pessoas lucrarem ou melhorarem. Isso transforma interesse pessoal em serviço e imperialismo em comércio.

É preciso uma pessoa especial para ser um líder transcendente. Quem abraça esse pensamento não necessariamente precisa ver a morte de perto, mas precisa ter olhado o mundo dentro de si mesmo para entender a angústia existencial no âmago de cada um de nós. Precisa encarar o próprio medo da morte de modo a criar um projeto de imortalidade significante e benéfico: uma missão empresarial motivada por serviço e à qual os funcionários possam aderir de coração aberto.

Líderes transcendentes trabalham para coordenar os propósitos individuais daqueles a seu serviço em um propósito maior, coletivo, que torna cada pessoa também maior. Eles entendem que, se alguém quer conciliar responsabilidade e cooperação, é preciso inspirar as pessoas e criar uma cultura de comprometimento e conexão com um propósito maior. Quando isso acontece, as pessoas olham para fora de seus mundinhos fechados e pequenos impasses de tomada de decisão. Elas alinham seus melhores esforços com os da empresa de forma natural, como outros sistemas não podem levar a cabo. É a diferença entre remar e velejar.

Um barco movido pelo vento flui em harmonia com as forças naturais. Uma empresa que avança via autoridade formal é como um barco a remo. Já aquela movida por um propósito transcendente é como um veleiro com vento às costas inflando suas velas.

Líderes transcendentes são raros. Eles existem, porém. Inspiram seguidores não por meio do morde e assopra (oferecendo bons salários, bônus e vantagens materiais ou ameaçando-os com rebaixamento ou demissão), mas, fazendo apelo à crença de que usaram seu dia fazendo bem ao mundo.

Líderes transcendentes tendem a ser modestos. Eles adotam a lição de Lao – tsé: “O mau líder é aquele que o povo despreza. O bom líder é aquele que o povo venera. O grande líder é aquele de quem o povo diz: ‘Nós mesmos fizemos tudo”. “Eles encorajam e empoderam seu povo a seguir na missão, não a eles. Na verdade, eu diria que o verdadeiro líder transcendente não tem seguidores – ponto ao qual voltarei mais tarde. Empresas e outras organizações podem se tornar sedes de propósito construídas sobre fundações de benevolência, serviço e amor.

A liderança transcendente exige a habilidade de olhar fundo dentro de nós mesmos – começando por reconhecer nossa própria e inevitável mortalidade – e a autodisciplina para personificar os princípios capazes de inspirar um comprometimento apaixonado nos outros.

Se você planeja motivar pessoas dizendo coisas elevadas sem se tornar de fato um exemplo vivo, seus seguidores vão acabar se tornando cínicos, descomprometidos e raivosos.) Peço que inspire os outros com um propósito comum, um conjunto firme de princípios éticos, uma comunidade de pessoas com ideias afins. Um sentimento de empoderamento incondicional e uma motivação apaixonada por realizações. Não são tarefas fáceis, mas propósito não tem nada a ver com facilidade.

 

***Trecho retirado do livro “LIDERANÇA & PROPÓSITO” – Autor: Fred Kofman – Editora: Harper Collins – Páginas: 352

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.