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A CIÊNCIA DA PERSUASÃO

A psicologia social identificou os princípios básicos que levam uma pessoa a dizer “sim”.

A ciência da persuasão

Olá, espero que esteja gostando da matéria. Por ora, eu gostaria de apresentar algo que pode ser de extrema importância pessoal para você. Você já foi induzido a dizer sim? Já se sentiu forçado a comprar algo que não queria ou a contribuir com alguma causa suspeita? Alguma vez já desejou entender porque agiu desse jeito, para que, no futuro pudesse resistir a esses ardis? Sim? Então este artigo é perfeito. Ele contém informações de grande valor sobre as mais poderosas pressões psicológicas que fazem você responder sim a pedidos. E é repleto de pesquisas NOVAS e APRIMORADAS que mostram exatamente como e por que essas técnicas funcionam. Então não perca tempo, apenas relaxe e acesse as informações – que, no fundo, você já concordou que quer.

O estudo científico do processo de influência social tem mais de 50 anos, tendo começado de modo mais sério com os programas de propaganda, informes públicos e de persuasão da Segunda Guerra Mundial. Desde aquela época, inúmeros cientistas sociais investigaram os meios pelos quais uma pessoa pode influenciar as atitudes e ações de outra. Participei nos últimos 30 anos dessa empreitada, concentrando-me em especial nos principais fatores que causam uma forma específica de mudança de comportamento – a concordância com uma solicitação. Seis inclinações básicas do comportamento humano atuam para gerar uma resposta positiva, reciprocidade, coerência, validação social, gostar (de alguém), autoridade e escassez. Pelo fato de essas inclinações ajudarem a orientar nossas transações comerciais, nossa participação social e nossas relações pessoais, o conhecimento das regras da persuasão pode efetivamente ser pensado como algo que aumenta nosso poder enquanto cidadãos.

RECIPROCIDADE

Quando a organização dos Veteranos Americanos Incapacitados envia por mala-direta pedidos de contribuição, a requisição é atendida em apenas 18% dos casos. No entanto, quando a correspondência inclui um conjunto gratuito de etiquetas personalizadas de endereço, a aceitação praticamente dobra, chegando a 35%. Para entender o efeito desse presente não solicitado, devemos reconhecer o alcance e a força de uma regra elementar da conduta humana, o código de reciprocidade.

Todas as sociedades endossam normas que obrigam os indivíduos a retribuir de algum modo àquilo que recebem. Pressões da seleção evolutiva provavelmente fixaram esse comportamento em animais sociais, como é o nosso caso. A exigência de reciprocidade explica em parte o grande aumento de doações feitas ao grupo de veteranos. Receber um presente não solicitado – e talvez até mesmo não desejado – convenceu um número significativo de doadores a retribuir o favor. Organizações beneficentes não estão sozinhas na utilização dessa abordagem, pelo contrário, supermercados oferecem degustações grátis, dedetizadores fornecem orçamentos sem compromisso, academias de ginástica propõem aulas-teste. Desse modo, os clientes são expostos aos produtos e serviços, mas também obrigados a retribuir. Mas os consumidores não são os únicos sob a influência da reciprocidade. Indústrias farmacêuticas gastam milhões de dólares por ano para financiar pesquisas e para oferecer presentes a médicos – atividades que podem influenciar indiretamente as descobertas dos pesquisadores e as recomendações dos médicos. Estudo de 1989 publicado no New England Journal of Medicine descobriu que apenas 37% dos pesquisadores que haviam publicado conclusões críticas sobre a segurança dos bloqueadores de canais de cálcio já tinham recebido financiamentos de indústrias farmacêuticas. Todavia, entre aqueles cujas conclusões atestavam a segurança do remédio, o número de pesquisadores que tinham recebido viagens gratuitas, financiamento para pesquisa ou emprego disparava – para 100%.

A reciprocidade envolve mais que presentes e favores; ela também se aplica a concessões que as pessoas fazem umas às outras. Suponha, por exemplo, que você recuse meu pedido principal, e eu então lhe proponha algo mais simples. É muito provável que você retribua com uma concessão de sua parte: a concordância com a minha segunda proposta. Em meados dos anos 70, meus colegas e eu realizamos uma experiência que ilustra com clareza a dinâmica das concessões recíprocas. Nós abordávamos uma amostra aleatória de passantes na rua e perguntávamos se eles se ofereceriam como voluntários para ciceronear jovens infratores em um passeio ao zoológico. Como era de esperar, pouquíssimos concordaram – apenas 17%.

No entanto, em outra amostra aleatória de passantes, começamos com um pedido ainda maior: trabalhar, sem remuneração, como conselheiro no centro de detenção juvenil, duas horas por semana pelos próximos dois anos. Todo mundo dessa segunda amostra rejeitou esse pedido excessivo. Nesse ponto, oferecíamos a eles uma concessão. “Se não podem fazer isso, perguntávamos, vocês poderiam ciceronear um grupo de jovens infratores em um passeio ao zoológico” Nossa concessão estimulou fortemente a retribuição. Comparado ao pedido direto para acompanhar os jovens ao zoológico, o nível de aceitação praticamente triplicou, chegando a 50%.

COERÊNCIA

Em 1998 Gordon Sinclair, proprietário de um famoso restaurante em Chicago, lutava contra um problema que aflige todos os restaurantes.  Os clientes com frequência reservavam mesas e não compareciam nem ligavam para desmarcar. Sinclair resolveu o problema pedindo que a recepcionista mudasse duas palavras do que ela dizia aos fregueses que solicitavam reservas. A mudança fez com que os casos de pessoas que não apareciam nem ligavam para desmarcar a reserva imediatamente despencassem de 30% para 10%.

As duas palavras surtiram efeito porque elas mobilizavam a força de outra forte motivação humana, o desejo de ser, e de parecer, coerente. A recepcionista simplesmente mudou seu pedido de ‘Por favor, ligue se você tiver de mudar seus planos” para ‘Você pode, por favor, ligar se tiver de mudar seus planos? Nesse momento ela fazia, de modo cortês, uma pausa, e aguardava a resposta. A espera era fundamental porque induzia os clientes a preencher a pausa com um compromisso público. E compromissos públicos, mesmo aqueles aparentemente banais, determinam as ações futuras.

Em outro exemplo, a equipe de Joseph Schwarzwald, da Universidade Bar-llan, em Israel, praticamente dobrou as contribuições em dinheiro para deficientes físicos em determinados bairros. O principal fator, duas semanas antes de solicitar as contribuições, eles colheram assinaturas entre os moradores para um abaixo-assinado em apoio aos deficientes, o que fez com que eles assumissem um compromisso público com aquela causa.

VALIDAÇÃO SOCIAL

Em uma manhã fria de inverno no final dos anos 60, um homem parou numa movimentada calçada na cidade de Nova York e fitou o céu por 60 segundos, sem nenhum motivo especial. Fez isso como parte de um experimento realizado pelos psicólogos Stanley Milgram, Leonard Bickman e Lawrence Berkowitz, da Universidade da Cidade de Nova York, planejado para descobrir que efeito essa ação teria sobre os passantes. A maioria simplesmente se desviava ou esbarrava nele, 4% se juntavam ao homem olhando para cima. O experimento foi então repetido com uma pequena modificação. Com a mudança, um grande número de pedestres foi induzido a parar, aglomerar-se e olhar para o alto.

Essa única alteração incorporava o fenômeno da validação social. Um dos modos fundamentais de decidirmos o que fazer numa determinada situação é olhar o que os outros estão fazendo ou fizeram naquela circunstância. Se muitos optaram por uma certa ideia, tendemos a segui-la, porque vemos a ideia como sendo mais correta, mais válida.

Milgram, Bickman e Berkowitz introduziram a influência da validação social em seu experimento simplesmente fazendo com que cinco homens, em vez de apenas um, fitassem coisa alguma. Com mais pessoas no grupo inicial olhando para cima, a porcentagem de nova-iorquinos que fizeram o mesmo mais que quadruplicou, chegando a 18%. Grupos iniciais com mais pessoas olhando para o alto causaram uma reação ainda maior: um grupo inicial de 15 pessoas fez com que 40% dos passantes se juntassem a eles, praticamente parando o trânsito em menos de um minuto.

Aproveitando-se da validação social, aqueles que nos pedem algo podem estimular nosso consentimento demonstrando (ou simplesmente insinuando) que outras pessoas como nós já consentiram. Por exemplo, um estudo descobriu que, quando um arrecadador de doações mostrava aos moradores uma lista de vizinhos que haviam feito doações para uma instituição de caridade local, o número de contribuições aumentava significativamente; quanto maior a lista, maior o efeito. Por essa razão os publicitários se desdobram para nos informar que seu produto é o que mais vende ou cresce entre os seus similares, e os comerciais de televisão retratam multidões correndo às lojas para comprar o produto anunciado.

No entanto, são menos óbvias as circunstâncias sob as quais a validação social sai pela culatra, produzindo o oposto da intenção de quem pedia algo. Um exemplo é a compreensível, mas potencialmente equivocada, tendência de especialistas em saúde a chamar a atenção para um problema caracterizando-o como lamentavelmente frequente. Campanhas de conscientização apontam que o consumo de álcool e drogas é muito elevado, que os índices de suicídio entre adolescentes é alarmante e que quem polui está destruindo o ambiente. Independente do fato de essas afirmações serem não só verdadeiras como bem-intencionadas, os criadores dessas campanhas não perceberam algo básico sobre o processo de aquiescência. Na frase “Veja quantas pessoas estão fazendo essa coisa indesejável” esconde-se a mensagem poderosa e corrosiva “Veja quantas pessoas estão fazendo essa coisa indesejável”. Pesquisas mostram que, como resultado, muitos desses programas têm um “efeito bumerangue”, aumentando ainda mais o comportamento que se queria evitar.

Foi o caso de um programa de prevenção de suicídios dirigido a adolescentes de Nova Jersey, que os informava sobre o alto número de suicídios entre jovens. O pesquisador da área de saúde David Shaffer e seus colegas da Universidade Columbia descobriram que os adolescentes participantes se tornavam significativamente mais inclinados a ver o suicídio como uma solução potencial de seus problemas. As campanhas mais eficazes são as que retratam, de forma franca, a atitude indesejada como sendo nociva, independente do fato de que relativamente poucos indivíduos a praticam.

GOSTAR

“Afinidade”, “empatia” e “afeição” descrevem um sentimento de conexão entre as pessoas. Mas a singela palavra “gostar” é a que expressa de modo mais completo o conceito, tendo por isso se tornado a definição corrente na literatura das ciências sociais. As pessoas preferem dizer sim àqueles de quem gostam. Pensemos no sucesso mundial da Tuppeware Corporation e seu programa de “festas em casa”. No encontro de demonstração em casa, a estratégia é fazer os consumidores comprarem de alguém de quem eles gostam, o anfitrião, em vez de comprarem de um desconhecido. O efeito sobre as vendas foi tão positivo que, segundo dados da corporação, a cada dois segundos tem início uma “festa” da Tuppeware em algum lugar do mundo. Na verdade, atualmente 75 % de todas as “festas” da Tuppeware acontecem fora dos Estados Unidos, em países onde os laços sociais do grupo são muito mais importantes que nos Estados Unidos.

É claro que a maioria das transações comerciais se dão fora da casa de amigos. Nessas circunstâncias – muito mais comuns -, aqueles que querem se valer da força do gostar utilizam táticas centradas em certos fatores que, segundo pesquisas, efetivamente podem funcionar.

A atração física pode ser um desses instrumentos. Em um estudo de 1993 conduzido por Peter H. Reingen, da Universidade Estadual do Arizona, e Jerome B. Kernan, da Universidade George Mason, os arrecadadores mais bonitos da Associação Americana do Coração conseguiram quase o dobro de doações (42% contra 23%) que os outros arrecadadores. Nos anos 70, Michael G. Efran e. W. J. Patterson, da Universidade de Toronto, descobriram que, nas eleições federais canadenses, os eleitores davam muito mais votos a candidatos fisicamente atraentes. Mesmo assim, esses eleitores insistiam que suas escolhas não eram influenciadas por algo tão fútil como a aparência.

A similaridade também pode facilitar a criação de empatia. Em geral, vendedores procuram, ou simplesmente inventam, uma conexão entre eles e seus clientes: “Ah, você tá brincando, você é de Minneapolis? Eu estudei em Minneapolis!”. Arrecadadores de doações fazem o mesmo, com bons resultados. Em 1994, os psicólogos R. Kelly Aune e Michael D. Basil, da Universidade de Denver, publicaram uma pesquisa em que arrecadadores correram um campus solicitando contribuições para uma instituição de caridade. Quando a frase “Eu também sou estudante” era acrescentada às solicitações, o número de doações mais que dobrava.

Elogios também incentivam o gostar, e vendedores que trabalham cm contato direto com os clientes treinam a lisonja. Na verdade, mesmo a adulação forçada pode funcionar. Pesquisas da Universidade da Carolina do Norte em Chappel Hill descobriram que elogios, tanto faz se falsos ou sinceros, produzem empatia pelo bajulador.

A cooperação é outro fator que produz ações e sentimentos positivos. Vendedores, por exemplo, empenham-se em se mostrar como parceiros cooperativos aos possíveis fregueses. Gerentes de revendedoras de carros costumam assumir o papel de vilões, para que o vendedor possa “lutar” pelo cliente. Essa manobra naturalmente estabelece uma forma de o cliente gostar do vendedor, o que estimula as vendas.

AUTORIDADE

Retomemos o caso do homem que usava a validação social para conseguir que um grande número de passantes parasse e fitasse o céu. Ele poderia conseguir o efeito oposto e colocar estranhos em movimento ao arrogar-se o papel de autoridade. Em 1995, Monroe Lefkowitz, Robert R. Blake e Jane S. Mouton, pesquisadores da Universidade do Texas em Austin, descobriram que um homem podia, mudando apenas uma coisa, aumentar em 350% o número de pedestres que o seguiam quando ele atravessava a rua com o sinal fechado. Em vez de estar vestido casualmente, ele trajava sinais de autoridade, terno e gravata.

Quem se gaba demais de sua experiência, habilidade ou reputação científica pode estar tentando se aproveitar do poder da autoridade. “Bebês são nosso negócio, nosso único negócio”, “Quatro de cada cinco médicos recomendam”, e por aí vai. (A biografia do autor serve, em parte, para isso.) Não há nada de errado com tais afirmações quando elas são verdadeiras, porque em geral nós queremos a opinião de pessoas que realmente são autoridades. Suas opiniões nos ajudam a escolher de forma rápida e acertada.

O problema é quando nos impingem afirmações falsas. Se deixamos de pensar como em geral ocorre quando nos deparamos com símbolos de autoridade, podemos ser facilmente manipulados por falsos especialistas – aquelas que apenas afetam ar de legitimidade. Aquele texano de terno e gravata atravessando a rua de modo irresponsável não era mais autoridade em cruzar ruas que o resto dos pedestres que, não obstante, o seguiram. Na década de 70, uma campanha publicitária de tremendo sucesso mostrava o ator Robert Young apregoando os benefícios à saúde do consumo de café descafeinado. Aparentemente, Young podia apresentar com legitimidade essa opinião médica porque, na época, ele vivia o papel do médico mais famoso do país. O fato de o dr. Marcus Welby ser apenas um personagem de um programa de TV era menos importante que a aparência de autoridade.

ESCASSEZ

Quando trabalhava na Universidade Estadual da Flórida, nos anos70, o psicólogo Stephen West após colher as opiniões dos estudantes sobre a cozinha do refeitório, reparou num fato estranho: a avaliação da comida havia subido significativamente em relação à semana anterior, apesar de não ter havido nenhuma mudança no cardápio, na qualidade da comida ou na preparação das refeições. Na verdade, a mudança foi causada pela notícia de que, devido a um incêndio, o refeitório ficaria interditado por várias semanas.

Essa história põe em relevo o efeito da percepção da escassez sobre o julgamento humano. Há muitos indícios que mostram que produtos e oportunidades se tornam mais desejados por nós à medida que eles ficam menos disponíveis. É por esse motivo que publicitários apregoam os benefícios das características exclusivas dos produtos que oferecem. E é por essa razão também que eles sempre realizam promoções do tipo “por tempo limitado”, ou nos põem para competir uns com os outros através de campanhas baseadas em “estoque limitado”.

Menos conhecido é o fato de que a escassez afeta não apenas o valor das mercadorias, mas também o das informações. Informações exclusivas têm maior poder de persuasão. Tomemos como exemplo os dados usados na dissertação de um ex-orientando meu, Amram Knishinsky, dono de uma empresa que importava carne bovina para os Estados Unidos e a revendia para supermercados. Para verificar os efeitos da escassez e da exclusividade sobre a aquiescência, ele instruiu seus operadores de telemarketing a ligar para uma amostra aleatória de clientes e fazer a oferta padrão de venda de carne. Knishinsky também orientou seus vendedores a fazerem o mesmo com uma segunda amostra aleatória de clientes, mas acrescentando que haveria falta de carne bovina australiana devido a fatores climáticos, o que era verdade. A informação extra de que haveria falta de carne bovina, mais que dobrou as vendas.

Por último, ele determinou que sua equipe ligasse para uma terceira amostra de cliente e lhes dissesse que (1) era iminente a falta de came bovina australiana e que (2) essa informação fora obtida de fontes exclusivas da empresa no instituto meteorológico nacional australiano. Esses clientes aumentaram seus pedidos em mais de 600%. Eles foram influenciados pelo temor de dois tipos de escassez: não apenas havia pouca carne, mas a própria informação de que a carne era escassa era, ela mesma, escassa.

SABER É PODER

É digno de nota que muitos dos dados apresentados neste artigo foram tirados de estudos sobre as técnicas dos profissionais da persuasão – especialistas em marketing, publicitários, vendedores, arrecadadores de contribuições e aqueles cujo bem-estar financeiro depende de sua habilidade de fazer com que os outros digam sim. Uma espécie de seleção natural age sobre essas pessoas, uma vez que aqueles que utilizam táticas ineficientes vão logo à falência. Por outro lado, aqueles que usam táticas que funcionam bem sobrevivem, crescem e disseminam essas estratégias vencedoras. Desse modo, com o passar do tempo, os princípios mais eficientes de influência social podem ser vistos nos repertórios das profissões tradicionais de persuasão. Meu próprio trabalho aponta que esses princípios incorporam as seis inclinações humanas básicas examinadas neste artigo, reciprocidade, coerência, validação social, gostar (de alguém), autoridade e escassez.

De um ponto de vista evolutivo, cada um dos comportamentos apresentados teria sido, aparentemente, selecionado para animais que, como nós mesmos, precisam encontrar os melhores modos de sobreviver vivendo em grupos sociais. E, com efeito, na imensa maioria das vezes esses princípios nos orientam de maneira correta. Em geral, faz todo sentido retribuir favores, agir com coerência, imitar pessoas com quem nos identificamos, dar preferência aos pedidos daqueles de quem gostamos, prestar atenção à autoridade legítima e valorizar recursos escassos. Assim, pessoas influentes que usam esses princípios nos fazem um verdadeiro favor. Se uma agência de publicidade, por exemplo, centrasse sua campanha de remédios para dor de cabeça em dados científicos baseados em verdadeiras autoridades da área médica, em benefício de seus consumidores, todas as pessoas corretas ganhariam com isso – a agência, o fabricante e o público. O que não seria o caso se a agência, não vendo nenhum mérito cientifico no analgésico, introduzisse clandestinamente o princípio da autoridade por meio de anúncios que mostrassem atores vestidos com jalecos brancos.

Será que estamos condenados a ser manipulados por esses princípios? Não. Ao compreendermos as técnicas de persuasão, podemos começar a reconhecer essas estratégias e, desse modo, analisar criticamente os pedidos e ofertas. Nossa obrigação é fazer com que os profissionais da persuasão prestem contas pelo uso daqueles seis poderosos motivadores, comprando seus produtos e serviços, apoiando suas propostas políticas ou fazendo doações apenas quando eles agirem de modo sincero.

Se, ao lidarmos com esses mestres das artes persuasivas, fizermos essa distinção vital, será pouco provável que consintamos com o engodo. Em vez disso, daremos a nós mesmos uma opção muito melhor: dizer um sim bem fundamentado. Além disso, ao aplicarmos a mesma distinção a nossas próprias tentativas de influenciar os outros, nós podemos legitimamente mobilizar aqueles seis princípios. Ao tentar persuadir mostrando a existência de verdadeiro domínio do assunto, validação social crescente, compromissos pertinentes ou reais oportunidades de cooperação, entre outras coisas, atendemos aos interesses de ambas as partes e, no processo, aprimoramos a qualidade do tecido social.

 

Bem, é claro que alguém com a sua inteligência compreende o bem que este artigo pode fazer. E como você parece ser uma pessoa tão, mas tão bondosa que faz questão de dividir estas importantes informações com outros, permita-me fazer-lhe um pedido. Você por acaso compraria esta edição da revista para dez amigos? Bem, se não pode fazer isso, poderia pelo menos mostrar para um único amigo? Espere, não responda ainda. Por eu gostar de você do fundo do coração, vou incluir – sem nenhum custo extra – um conjunto de referências que você pode consultar para saber mais sobre este assunto tão pouco conhecido.

Como é, você declara a sua disposição de ajudar?… Por favor, reconheça que estou fazendo uma pausa bastante cortês aqui. Mas enquanto eu espero, quero que saiba que muitos outros como você certamente darão seu consentimento. Por sinal, que linda camisa você está usando!  

A ciência da persuasão.2                                                  

INFLUÊENCIA SEM FRONTEIRAS

Será que os seis fatores básicos da influência social funcionam de modo similar entre as fronteiras nacionais? Sim, mas com pequenas diferenças. Afinal, os cidadãos do planeta são seres humanos, portanto suscetíveis às tendências básicas que caracterizam todos os membros da nossa espécie. No entanto, normas culturais, tradições e experiências podem alterar o peso desempenhado por cada um dos fatores.

Examinemos os resultados de um relatório publicado em 2000 por Michael M. Morris, Joel M. Podolny e Sheira Ariel, da Universidade Stanford. Eles estudaram os funcionários do Citibank, uma corporação financeira multinacional. Os pesquisadores selecionaram quatro sociedades para ser investigadas: os Estados Unidos, a China, a Espanha e a Alemanha. Eles pesquisaram as filiais do Citibank em cada país e mediram a disposição dos funcionários de atender voluntariamente o pedido de ajuda de um colega para executar uma tarefa. Embora fatores diferentes pudessem influir, o principal motivo que fazia com que funcionários se sentissem obrigados a atender ao pedido variava de país para país. Cada um desses motivos incorporava um princípio diferente da influência social.

Os funcionários americanos adotavam uma postura baseada na reciprocidade ao decidirem se atenderiam ao pedido. Eles se perguntavam: “O que essa pessoa fez por mim recentemente?”, e sentiam-se obrigados a ajudar se eles devessem a ela algum favor. Os funcionários chineses reagiam basicamente à autoridade, na forma de lealdade aos ocupantes das posições hierárquicas mais elevadas em seu pequeno grupo. Eles se perguntavam: “Essa pessoa que está pedindo é ligada a alguém de minha equipe, em especial a algum superior?”.  Se a resposta fosse afirmativa, eles se sentiam obrigados a prestar auxílio.

Os funcionários do Citibank espanhol baseavam a decisão de atender ao pedido sobretudo no gostar/amizade. Dispunham-se a ajudar seguindo regras de amizade que incentivam a lealdade aos amigos, independentemente de sua posição ou status. Eles se perguntavam: “A pessoa que está pedindo é ligada a meus amigos?”. Caso a resposta fosse positiva, era muito provável que eles atendessem ao pedido.

Os funcionários alemães eram movidos pela coerência. Oferecendo ajuda para que fossem coerentes com as regras da organização. Eles decidiam se iriam atender ou não ao pedido perguntando: “De acordo com os regulamentos e categorias oficiais, devo atender esse pedido?”. Se sim, eles se sentiam efetivamente obrigados a consentir no pedido.

Em suma, apesar de todas as sociedades humanas aparentemente agirem sob o mesmo conjunto de regras, os pesos relativos de cada uma dessas regras podem variar de uma cultura para outra. Pedidos persuasivos dirigidos a públicos de diferentes culturas devem levar em conta essas diferenças.

 

ROBERT B. CIALDINI – é professor de psicologia da Universidade Estadual do Arizona. Seu livro Influence, resultado de três anos de pesquisa sobre os motivos que levam as pessoas a atender pedidos do dia-a-dia, já teve inúmeras edições e foi traduzido em nove idiomas. Seu profundo interesse pelos mistérios da influência deve-se ao fato de ter crescido em uma família italiana, num bairro predominantemente polonês de uma cidade de tradição alemã (Milwauke), localizada em um estado rural.

 

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

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