GESTÃO E CARREIRA

SÍNDROME DE BOREOUT E A APATIA NO TRABALHO

A motivação do trabalhador é um tema de grande complexidade e a compreensão do seu funcionamento é um imenso desafio para empresas de pequeno a grande porte, assim como para suas lideranças.

O sentido que os trabalhadores atribuem aos seus trabalhos é amplamente estudado por diferentes disciplinas e múltiplas perspectivas teóricas. Através do trabalho, o ser humano transforma seu meio e é transformado, em função dos direitos, deveres, da importância que o trabalho tem para o indivíduo e os resultados valorizados por ele.

Dessa forma, podemos afirmar que, na atualidade, o trabalho não é somente uma forma de obter renda, mas uma atividade que proporciona desenvolvimento e realização pessoal. Através do trabalho, os indivíduos estabelecem e mantêm contatos pessoais, status social, vínculos afetivos, ocupação do tempo, propósito pessoal, dentre outros.

Quando tratamos de estudar a motivação do ser humano na esfera do trabalho podemos perceber o quanto as áreas de Administração de Empresas e de Psicologia podem, juntas, oferecer respostas às perguntas acerca do comportamento humano em um ambiente de trabalho, dos desafios enfrentados, da superação (ou não) das limitações existentes e da capacidade de resiliência.

A motivação do trabalhador é um assunto de extrema complexidade, e o entendimento do seu funcionamento, um grande desafio para empresas de pequeno a grande porte, bem como para suas lideranças. É possível motivar sua equipe? Motivação não é intrínseca? O que motiva o trabalhador? Como explorar positivamente esse recurso a fim de tornar os trabalhadores mais satisfeitos e, em consequência, mais produtivos? O senso comum nos orienta que chegar a esse resultado não depende obrigatoriamente de quem motiva e nem de quem é motivado, mas sim da associação de outros fatores.

Responder a essas perguntas no intuito de motivar equipes de trabalho passou a ser pauta de reuniões estratégicas quando se constatou que um funcionário motivado aumenta sua produtividade e gera mais ganhos à empresa. Em contrapartida, tornou-se uma preocupação quando gestores perceberam o tamanho do impacto negativo que alguém desmotivado no ambiente de trabalho pode gerar nos resultados, na sua equipe e em seus clientes.

Em 1975, Freudenberger descreve a síndrome de Burnout, na qual o esgotamento profissional, suas causas e efeitos do estresse laboral acarretam prejuízos financeiros, humanos e sociais, incapacitando trabalhadores. A síndrome acomete principalmente os que atuam em profissões caracterizadas pela intensa relação interpessoal, com alto nível de abnegação e entrega. Maslach e Jackson (1981) relacionaram algumas funções clássicas acometidas pela síndrome, como policiais militares, professores, médicos e enfermeiros. Mas não se restringe a estas.

Empresas e instituições têm lançado programas internos de saúde ocupacional na expectativa de mitigar o impacto negativo que a síndrome de Burnout causa na sua folha de pagamento, nos seus índices de absenteísmo, afastamentos, aposentadorias precoces, atestados, erros e processos trabalhistas. Sim, a saúde mental do trabalhador é um assunto que entrou na pauta dos gestores e não tem data prevista para sair.

Por outro lado, surge o Boreout, identificado por Rothlin e Werder, síndrome na qual funcionários frustrados não conseguem encontrar tarefas que gostem ou se sentem desenquadrados em suas empresas, subvalorizam aquilo que executam, muitas vezes por achar as suas atividades monótonas e pouco desafiadoras. São profissionais que atuam mal e vagarosamente, apresentando resultados de baixo desempenho, frequentemente usando seu tempo durante o expediente para assuntos pessoais (sempre de forma discreta para garantir seu status quo, temendo ser identificado e perder a estabilidade de seu emprego, embora deteste as tarefas a serem desempenhadas). Trabalhadores com Boreout, quando possível, se camuflam em reuniões intermináveis e em comissões que o mantêm longe de suas atividades originais, pois preferem atuar dentro das tarefas desenhadas sem metas e sem resultados claros ou mensuráveis.

Em uma visão otimista, podemos perceber que para o estresse ocupacional ou Burnout, empresas e lideranças têm mostrado alguma capacidade de organização de reação. No entanto, o mesmo não se aplica quando o assunto é o Boreout.

O aspecto possivelmente mais assustador para as atuais lideranças do mercado é que o modelo de liderança tradicional, calcado numa visão materialista das pessoas e das organizações e em modelos de gestão de comando e controle, já não atende mais às demandas dos seres humanos que atuam nas organizações.

COMPARAÇÃO

As empresas são comparadas aos seres humanos e o conceito de empresa orgânica ou viva, que aprende e reage aos impulsos do ambiente, acentua a rapidez das mudanças, o avanço da tecnologia e da ciência e a autoconsciência das pessoas aumenta. Os novos paradigmas da liderança consideram, além dos aspectos materiais, os aspectos psíquicos, sociais e espirituais. Sim, compreender os aspectos espirituais nas corporações também é assunto da gestão moderna.

Os valores morais e éticos, a capacidade de sentir empatia, o respeito e o acolhimento são atributos humanos e humanizadores das relações e compõem perfis de pessoas religiosas e não religiosas, na busca por uma sociedade equitativa.

Estabilizadas as necessidades básicas e vitais do ser humano (acesso a alimento, vestimenta, saúde, moradia e segurança), uma boa parte dos seres humanos concentra seus esforços na busca da satisfação das necessidades fundamentais relacionadas aos afetos e à autorrealização, que culminam na felicidade. Há um importante componente ético e cognitivo na felicidade, nossos valores e crenças fazem muita diferença na forma como percebemos e como atribuímos sentido a nossa existência – que pode ser extremamente gratificante mesmo em meio a adversidades.

“O colaborador com Boreout determina o tempo que o processo deve levar, conforme seu interesse e motivação em ‘ganhar’ tempos livres durante a sua jornada. Por não existir nenhuma forma de mensuração e haver autonomia na execução, o próprio colaborador comunica o tempo de entrega, seu rendimento e produtividade, que raramente é comparada a um padrão ou cuja eficiência seja discutida”.

Com o desenvolvimento da auto­ consciência e a felicidade como meta pessoal, precisamos ajustar – com certa agilidade – a forma como fazemos gestão das pessoas nas empresas. Mais que empregos, precisaremos – se quisermos reter talentos e desenvolver pessoas (e com e por isso reduzir custos, melhorar nossos serviços e produtos) – apoiá-las a encontrar sua felicidade, despertando sua motivação e seu propósito no trabalho.

Percebe-se claramente que ter um propósito (ou a ausência dele), a existência de um senso de contribuição, de um significado, do pertencimento que fundamenta aquilo que a pessoa faz (ou deveria fazer) cria engajamento ou, quando inexistem, um enorme aborrecimento profissional.

A CHAVE

Talvez esteja aí a chave da recuperação desse tipo de profissional acometido pelo Boreout e uma ferramenta para aumento de engajamento nas mãos da liderança: quando a organização e o indivíduo se alinham em suas identidades e valores, cria-se um propósito comum, que cria um nível superior de engajamento. Ou seja, criamos e aprendemos mais quando somos desafiados, nos sentimos motivados, confiantes e nos sentimos parte de uma comunidade de interesse.

O processo de aprendizagem e engajamento está intimamente ligado ao estado emocional do aprendiz. Quando temos pessoas em constante aprendizagem, temos empresas que aprendem.

Senge, sugere que a aprendizagem organizacional é um processo no qual os membros da empresa aprendem a identificar erros na medida em que vão ganhando novos conhecimentos e ainda afirma: “A vantagem competitiva de uma organização não está mais em quanto suas pessoas sabem, e sim na capacidade de quanto essas pessoas aprendem”.

Sem dúvida, trabalhos sem desafios, sem metas, sem um processo formal da liderança de dar e receber feedback para estruturar resultados e alinhar o desempenho sobre suas tarefas pode em algum momento parar de fazer sentido para o colaborador e aos poucos se tornar monótono, previsível e mecânico.

Segundo Zull, o cérebro humano evolui a partir da “jornada cérebro-mente” e não o contrário. O autor ainda classifica essa jornada em diversas etapas: explorar, agir, descobrir, emocionar, imitar, perceber, imaginar, comunicar, criar, planejar, gerenciar e transformar.

Guillazo, Redotar e Torras afirmam que os nossos pensamentos influenciam nossas emoções e as emoções movimentam nosso comportamento. Assim podemos começar a compreender o vazio existente para o colaborador acometido pelo Boreout: o cinismo existente por se manter aparentemente ocupado, sobrevivendo a mais um dia de trabalho, todos os dias. E obviamente entregando para a organização um potencial medíocre em termos de produtividade.

PREVENÇÃO

Líderes que conseguem eliminar da gestão a centralização do poder, o individualismo e o imediatismo podem atuar positivamente e preventivamente em relação a funcionários com Boreout.

A centralização do poder no líder se revela um fator desmotivador mesmo para os profissionais mais engajados, visto que trabalhar em um ambiente em que não se desenvolve a autonomia, não se assume responsabilidades e em consequência não existe reconhecimento pelas iniciativas empobrece os afetos e desqualifica a capacidade mental do trabalhador, contribuindo para os estados de desânimo do Boreaut.

A gestão individualista afeta o desempenho, pois isola o trabalhador e não promove o compartilhamento dos saberes e a troca de experiências. Em uma sociedade com uma oferta de informações acima da nossa capacidade individual de absorção, usar como ponto de referência somente o próprio conhecimento ou perspectiva de com­ preensão é um comportamento condenado ao insucesso.

E, por fim, o imediatismo que acomete muitos trabalhadores, quando se trata de suas carreiras, precisa ser identificado e tratado. A cada dia são mais comuns relatos de iniciantes que questionam quando serão promovidos – incluindo a cargos de liderança. Há uma cultura de ascensão profissional em um ritmo mais acelerado do que muitas empresas estão prontas a praticar e, se essas expectativas não forem devidamente alinhadas, as chances de desmotivação e queda do desempenho durante as fases iniciais da carreira são imensas.

Ouvimos muito que as novas gerações que entram no mercado de trabalho parecem pouco engajadas, imediatistas e desejam um rápido desenvolvimento. Caso contrário não têm a perseverança e maturidade necessárias para aguardar de forma espontânea as “coisas acontecerem”. Precisam estar constantemente movidas por desafios. Na realidade, os cérebros jovens de hoje têm a mesma estrutura funcional e a tal da jornada (cérebro-mente) dos cérebros jovens de ontem. A diferença é que experienciam diferentes estímulos e desafios (sociais e tecnológicos).

Criamos e aprendemos mais quando somos desafiados, nos sentimos motivados, confiantes e podemos questionar os “porquês” e não somente os “comos”. Para isso precisamos de líderes que consigam perceber a maturidade do liderado sobre seu desempenho como um dos pontos de atenção para a sua motivação na realização de uma determinada tarefa e para envolvê-lo na busca por seu desenvolvimento e crescimento.

As atividades podem ser realizadas e administradas de forma mais horizontal, mais flexível e moderna. Os trabalhadores podem questionar, opinar, contribuir e realizar – quando o gestor atua de forma consciente e intencional na promoção dessa cultura de engajamento.

 MATÉRIA- PRIMA

O ser humano é a principal matéria­ prima no mundo dos negócios e as peculiaridades de cada um nos aspectos do significado de seu trabalho podem trazer implicações em seu desempenho profissional e em seu relacionamento com os demais profissionais.

Esse é um desafio para nosso mundo do trabalho de hoje. Nesse ainda início de século XXI, cinco gerações diferentes podem coexistir em um mesmo ambiente de trabalho, contribuindo umas com as outras e todas em benefício da empresa.

Zull ainda nos chama a atenção que as gerações X (1961- 1980), os Milênios (Milleniuns), também conhecidos como a Geração Y (1981-1995), e a Geração Z (a partir de 1995) têm o mesmo cérebro, mas diferentes estímulos. Todos podem ficar aborrecidos ou engajados com as tarefas que resultam de sua atividade profissional. E todos, à sua maneira, podem estar aborrecidos em desempenhar o trabalho. Uma liderança atuante deve obrigatoriamente perceber essas mudanças no mundo do trabalho e atuar sobre elas – caso contrário, poderá ele ser o gerador das frustrações por exigir resultados sem perceber o entendimento daqueles que executam e o contexto existente na organização, que pode não ser visível sem um esforço da liderança nessa direção.

A questão é que um grupo de trabalho acessível pelo smartphone é muito mais estimulante e eficiente para gerar a comunicação entre turnos ou colegas de trabalho do que uma reunião a que as pessoas estão indo sem saber o propósito dela.

Uma plataforma que consiga apresentar meus resultados de forma corporativa aos meus contratantes pode ser mais estimulante do que prestar contas no modelo formal. As lideranças devem reagir proativamente e se apropriar de forma a conseguir avaliar produtividade de maneira que as pessoas estejam em um ambiente arrojado e “livres” para oferecer um desempenho superior. Ou seja, o repertório de um líder deve ter em sua composição atributos para oferecer estímulos diferentes, conforme a situação exigir, e ter em seu radar os sintomas do Boreout antes que ele já tenha dominado toda a equipe. Ou seja, criar um espaço para que cada um, dentro da crença sobre a sua própria capacidade em eleger e usar o melhor método para resolver uma tarefa, tenha condições de implementá-la. Claro que derivado de orçamentos, protocolos e processos preestabelecidos – mas seguramente existe uma margem enorme de criação e do uso do talento individual em qualquer tarefa, por mais operacional que seja a execução dessa atividade.

Ou seja, estamos falando tanto do CEO da organização como do auxiliar de higiene e, principalmente, dos executivos da média gerência.

CONTROLE

Segundo Malone, os adultos, em especial, precisam sentir que têm um certo grau de controle quanto ao seu aprendizado. Eles precisam perceber que o sucesso é resultado de seu esforço. Isso vale para a aprendizagem em sala de aula, já com métodos e técnicas consagrados, e precisa ser compreendido para que seja utilizado no mundo do trabalho. É parte da recuperação de colaboradores com Boreout, que atuam sem metas e que não têm a sensação de que sua tarefa afeta os resultados da organização.

Muitos pensadores e autores, ao longo desse e do último século, contribuíram e ofereceram melhor entendimento do ser humano, a ponto de elaborarem técnicas genéricas de como motivar o indivíduo na direção de metas e objetivos. Muitos autores nos mostraram que é impossível mutilar o ser humano e tentar excluir todos as outras dimensões (pessoais e familiares) para que no ambiente de trabalho a pessoa esteja “limpa” de qualquer interferência do meio externo, ainda que em pleno século XXI algum líder irá despejar por cima de seus colaboradores: “Deixe os seus problemas da porta da empresa para fora”. A motivação atinge todos os níveis de uma pessoa, desde seu comportamento em família, ou em sua profissão ou mesmo em seus momentos de lazer.

Muitas teorias que funcionaram e fundamentaram o aumento de produtividade no século XX tiveram que ser repensadas à medida que o mundo do trabalho evoluía e se moldava, recebendo estímulos de todas as outras perspectivas. Nossas lideranças nas empresas de hoje devem buscar novas respostas, compreendendo os desafios dos tempos atuais. Claro que não iremos descartar tudo que nos trouxe até aqui, algumas linhas de pensa­ mento sobreviverão a qualquer tempo e aos bombardeios tecnológicos dos nossos tempos. Existirão sempre novas formas de motivação e novas formas de aborrecimento.

  

DISTANCIAMENTO

O Boreout é resultado de um distanciamento do colaborador do trabalho, por não ver mais sentido naquela ocupação, ou, às vezes, pode acontecer por se sentir “superqualificado” para aquelas tarefas, ou por não se identificar com aquilo que a empresa desenvolve ou produz – em suas metas e visões corporativas. Pode também se sentir pouco valorizado pelo baixo salário que recebe, quando comparado com o potencial que imagina ter, se frustrando por ter que se submeter a atividades tão pouco desafiadoras.

SINTOMAS

A sensação do Burnout é de esgotamento físico e emocional. que se reflete em atitudes negativas. como agressividade, isolamento, irritabilidade, dificuldade de concentração, lapsos de memória, ansiedade, depressão, pessimismo, baixa autoestima. Dor de cabeça, enxaqueca, cansaço, sudorese, palpitação, pressão alta, dores musculares, insônia, crises de asma, distúrbios gastrintestinais são manifestações físicas que podem estar associadas à síndrome.

  

PARCERIA EMPRESA-COLABORADOR

Missão, visão e valores devem ser incorporados na relação empresa- colaborador. As pessoas só se desenvolvem se a empresa também se desenvolver e vice-versa. Um dos passos iniciais no desenvolvimento da empresa é que a sua identidade esteja publicada e incorporada à cultura organizacional. Missão, visão e valores não são um conjunto de belas palavras emolduradas, adornando uma sala de reuniões ou o site da organização. Eles devem ser conceitos “vivos”, que permeiam as relações entre setores e pessoas, que norteiam estratégias e condutas e, portanto, podem criar vínculo de compatibilidade com seus empregados e propósitos.

  

MARCELO BOEGER – é administrador de empresas, mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero americana e mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. Coordenador e professor do curso de especialização do Hospital Albert Einstein e professor convidado nos cursos de MBA em Gestão da Saúde e MBA em Infecção Hospitalar (Inesp). Autor de diversos livros na área de saúde. entre eles, coautor de Liderança em Cinco Atos.

RITA DE CÁSSIA CALEGARI – é psicóloga, especialista em Psicologia da Saúde (PUC-SP), mestre em Ciências pela Escola de Enfermagem da USP (SP) e coordenadora psicossocial corporativa dos Hospitais São Camilo de São Paulo.