GESTÃO E CARREIRA

ELE VEM PARA MUDAR TUDO!

Conheça o trabalho do gestor de turnaround, profissional contratado para conduzir grandes projetos de transformação organizacional em empresas que passam por momentos de transição ou enfrentam dificuldades financeiras.

Ele vem para mudar tudo

Desde o começo do ano, a rotina do executivo paulistano   Frank Koji Migiyama, de 43 anos, está dividida entre Goiânia, onde ele trabalha de segunda a sexta, e São Paulo, onde passa os fins de semana e reencontra a família. Em janeiro, Frank foi contratado para assumir por dois anos, na capital goiana, a presidência de seis empresas do grupo Odilon Santos – que tem negócios em segmentos tão varia- dos como transporte público, ativos imobiliários, agronegócio e indústria alimentícia. A missão dele é sanear as finanças das companhias, que entraram com pedidos de recuperação judicial, e, assim, preservar cerca de 2 000 empregos. Frank é um gestor de turnaround, nome dado aos executivos contratados para conduzir grandes projetos de mudança da gestão. “É um trabalho que exige tomar decisões difíceis e no qual o desafio é encontrar soluções onde parece não haver solução possível”, diz ele.

Do ano passado para cá, a demanda por esse tipo de profissional tem crescido, impulsionada, principalmente, pela crise econômica – que compromete os resultados das empresas brasileiras e obriga à busca de novos mercados e modelos de negócio. Segundo dados da Serasa Experian, até junho deste ano 923 empresas entraram com pedidos de recuperação judicial – um aumento de 87,6% em relação ao mesmo período de 2017. Para efeito de comparação, em 2008, apenas 312 empresas recorreram a esse instrumento legal, que tem por objetivo evitar a falência, preservando os empregos e os interesses dos credores. Paralelamente, o cenário de dólar alto e os problemas de caixa enfrentados por algumas companhias favoreceram as fusões e aquisições. Com 210 operações realizadas, essas transações bateram recorde nos primeiros três meses do ano. Comparado com o mesmo período do ano passado, o crescimento foi de 10,5%, um quadro que também resulta em mudanças na gestão das empresas.

Seja para salvar companhias em dificuldades ou para explorar novas oportunidades de negócios, os gestores de turnaround estão no topo da lista dos profissionais mais requisitados às empresas de recrutamento executivo. “Desde 2015, dobrou a procura por presidentes e diretores financeiros com esse perfil, para reestruturações”, afirma Carlos Guilherme Nosé, do Fesap Group.

MÉTODO DE TRABALHO

Os gestores de turnaround entram em ação em momentos de transição das organizações. Podem ser períodos de crise, mas também de preparação para uma sucessão ou uma fusão, ou de mudanças na cultura ou no modelo de negócio. “Quando não se trata de empresas em dificuldades e a missão do executivo é preparar a organização para um novo momento, como um reposicionamento estratégico, o mandato do gestor de turnaround não precisa ter uma duração predeterminada”, afirma Bernardo Cavour, da Flow Executive Finders, empresa de recrutamento executivo de São Paulo. “Já no caso das empresas em quadro pré-falimentar, esse profissional é chamado a assumir o comando interinamente. Nessa situação, eles costumam ser apontados por uma consultoria especializada em turnaround”, diz Bernardo.

Este é o caso do executivo paulistano Guilherme Mota, de 42 anos, da Naxentia, empresa especializada em processos de reestruturação. Em fevereiro, ele assumiu a administração da Topack, fabricante de embalagens de Americana (SP). Com um contrato de dois anos, sua missão é recuperar os resultados da empresa, afetados pela crise econômica. “O período de dois anos dá tranquilidade para ambas as partes – para o gestor interino, que terá um prazo mínimo para desenvolver seu trabalho, e para as equipes, que veem que a nova gestão não é tão passageira”, diz Guilherme.

O trabalho desses profissionais começa com um diagnóstico, seguido de um plano de ação para alcançar as metas apontadas. “Como há um prazo predeterminado, são projetos muito intensos. O apoio dos donos da empresa – ou do Conselho – é essencial, porque, muitas vezes, é preciso administrar remédios amargos para chegar aos resultados”, afirma o presidente da Topack. Os primeiros 100 dias de trabalho, aliás, são considerados decisivos pelos gestores da mudança, principalmente quando a empresa enfrenta dificuldades ou corre risco de falir. Nesse período, é preciso entender o negócio, visualizar oportunidades, engajar as equipes na mudança e ganhar a credibilidade dos acionistas para administrar a ansiedade. “Você tem de ter disposição para trabalhar 14 horas por dia, porque tudo é para ontem”, afirma Frank Migiyama. “É preciso tomar decisões rápidas, com base em menos indicadores e lidar com uma pressão muito forte. Com pouco caixa e pouca margem de manobra, não dá para errar”, diz ele.

HISTÓRICO PROFISSIONAL

Segundo Carlos Guilherme Nosé, do Fesap Group, os executivos recrutados para esse tipo de posição devem ter experiência comprovada em projetos de gestão da mudança. “Como a expectativa é por resultados bem imediatos, não dá para apostar em profissionais não especializados”, diz ele. Em geral, esses gestores têm histórico de atuação na área financeira ou de operações, o que lhes dá uma visão holística do negócio. Em alguns casos, têm também no currículo a passagem por consultorias. Entre as competências esperadas deles estão: grande capacidade analítica, aptidão ao risco, poder de negociação, disciplina para criar e implementar processos, boa comunicação para engajar o time, resiliência para buscar soluções num cenário desanimador e grande foco nos resultados, com maior ênfase no curto prazo. “Esse profissional tem de ser 20% estrategista e 80% executor”, afirma Adilson Parrella, sócio da Caldwell Partners, empresa de recrutamento executivo. “É preciso comandar diretamente a operacionalização da estratégia, além de acompanhar os indicadores de perto, para fazer as mudanças necessárias rapidamente”, diz ele.

Quem trabalha na área destaca a necessidade de automotivação. “Você tem de ter muito controle emocional e resiliência, porque precisa mudar rapidamente o status quo num ambiente hostil, de altíssimo estresse, afinal, quando somos chamados, geralmente os resultados não vão bem. Também é preciso fazer a gestão da ansiedade dos sócios”, diz Frank Migiyama.

Para quem já está se perguntando o que atrai um profissional a se especializar nesse tipo de trabalho, a resposta costuma estar na falta de rotina e na possibilidade de fazer a diferença. “É muito dinâmico e envolve muita adrenalina”, afirma Frank. “Você vê os resultados acontecendo no curto prazo e enxerga suas decisões impactando o fechamento do mês”, afirma Guilherme Mota.  O rápido aprendizado é outro ponto alto. “Esse tipo de atividade te proporciona um aprendizado muito intenso sobre o trabalho com fundos de investimento internacionais, negociação com bancos e sobre processos de abertura de capital e de fusão e aquisição”, diz ele. O pacote de remuneração de um gestor de turnaround costuma ser maior do que o oferecido a um executivo que assume em condições normais. “Mas há uma amarração das recompensas aos resultados alcançados”, diz Bernardo Cavour, da Flow.

 PRESERVAÇÃO DA CULTURA

Os gestores de turnaround também podem ser chamados para conduzir transformações mais longas em empresas que não estão em crise. Esse foi o caso do executivo Leonardo Horta, de 40 anos, de São Paulo, contratado há sete meses para presidir a FLC Lâmpadas, adquirida por um fundo de investimentos em 2014. “O mercado de iluminação passou por uma grande transformação após a tecnologia LED, que tem aplicações tão variadas quanto a conservação de alimentos ou tratamentos de saúde”, diz Leonardo. “Minha tarefa é preparar a empresa para um negócio muito mais amplo do que lâmpadas.”

Para o executivo, que tem no currículo a mudança no modelo de negócio da calçadista Vulcabrás, companhia presidida por ele até 2015, o grande desafio de um processo de turnaround é engajar as pessoas na mudança. “E você só ganha a credibilidade dos seus parceiros sendo transparente e trabalhando junto deles”, diz Leonardo. “Tem de virar a noite com o comercial, entender o centro de distribuição, conhecer o fornecedor e visitar o cliente, o que exige disposição para abdicar um pouco da vida pessoal.” Ele alerta que o turnaround não deve destruir a cultura e os valores de uma empresa. “Não deve ser uma ruptura, mas uma transição para atitudes que trarão mais resultados.”

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QUEM SABE FAZ AO VIVO

A seguir, as principais competências esperadas de um gestor de turnaround.

CAPACIDADE ANALÍTICA

Esse profissional precisa entender rapidamente um negócio e seus problemas, para fazer um diagnóstico e elaborar um plano de ação. Também é necessário tomar decisões rápidas e assertivas, analisando poucos indicadores.

APTIDÃO AO RISCO

Quando assumem empresas que enfrentam dificuldades, esses gestores devem tomar decisões de grande impacto em pouco tempo e com poucos recursos, o que quase não lhes dá margem para erros.

PODER DE NEGOCIAÇÃO

O profissional terá de se envolver diretamente na renegociação de contratos com fornecedores e clientes.

BOA COMUNICAÇÃO

Esta habilidade é essencial para conseguir engajar o time nas mudanças propostas e, assim, possibilitar que se tornem realidade.

RESILIÊNCIA

Quando o quadro é pré-falimentar, os gestores de turnaround precisam apresentar soluções mesmo diante de um cenário muito adverso.

FOCO NOS RESULTADOS

Esses profissionais têm de dedicar a maior parte das energias a cumprir metas de curto prazo.

EQUILÍBRIO EMOCIONAL

Durante um processo de transformação organizacional, os gestores de turnaround, principalmente quando interinos, têm de lidar com a hostilidade de colegas, com o desânimo das equipes e com a ansiedade dos acionistas e conselheiros.

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Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

Uma consideração sobre “GESTÃO E CARREIRA”

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