GESTÃO E CARREIRA

O QUE FAZ UM CEO?

Ele tem um salário 270 vezes maior do que o de um trabalhador comum, passa até 15 horas no escritório e se submete à sabatina de investidores e jornalistas.

 

O que faz um CEO

Muita gente sonha em alcançar a presidência de uma empresa. Afinal, os CEOs recebem uma fortuna, decidem o futuro dos negócios e são admirados no mercado. Alguns ganham status de celebridade, viram influencers nas redes sociais e arrastam milhares de seguidores.

O salário dos executivos caiu nos últimos quatro anos, é verdade. Mas, de acordo com um relatório publicado pelo Instituto de Políticas Econômicas dos Estados Unidos, ainda permanece estratosfericamente superior aos ganhos dos seres humanos convencionais. Os presidentes das maiores empresas americanas contam com uma receita anual média 271 vezes maior do que a de um típico trabalhador.

Levando em conta a evolução desde 1978, a remuneração anual desse executivo apresentou um crescimento de até 937% (dependendo de como se contabilizam os ganhos com opções de ações). Lawrence Mishel e Jessica Schieder, autores da publicação, chamam a atenção para o fato de esse aumento ser 70% maior do que o do mercado de ações e “dolorosamente acima” dos 11% que um funcionário comum recebeu no mesmo período.

Eles valem mesmo o que ganham? O que, de fato, faz um CEO? Como é sua rotina? Que tipo de decisão ele toma? E, mais importante, quais as características de um bom Chief Executive Officer?

Perguntamos isso aos presidentes Juliana Azevedo, da fabricante de bens de consumo P&G; Theo van der Loo, da química Bayer; Denise Soares, do hospital de Beneficência Portuguesa; e José Magela Bernardes, da empresa de logística Prumo. “Os funcionários esperam que você os lidere em todas as situações: não somente no ambiente de negócios”, diz José, que já enfrentou desde greves de sindicatos até desastres naturais em regiões como México, Bolívia e África Ocidental.

Para tudo que acontece de certo ou de errado na companhia, é o presidente que se coloca na linha de frente, quem responde às críticas e se submete ao escrutínio dos grandes investidores e da imprensa. A cada três meses, em corporações listadas na bolsa, é ele ou ela quem geralmente enfrenta a sabatina dos analistas de grandes bancos sobre os resultados dos negócios.

Uma pesquisa com 1.000 executivos de seis países mostra que, em média, o CEO passa um quarto do dia sozinho, o que inclui ler e escrever e­ mails.  Mais da metade de seu tempo é gasto em reuniões, em geral planejadas com antecedência. As áreas com as quais interage, segundo o estudo, são produção (35%), marketing (22%) e finanças (17%). Fora da corporação, ele passa mais tempo com clientes (10%) do que com fornecedores (7%). Denise, da Beneficência Portuguesa, participa diariamente de quatro ou cinco reuniões internas, que duram cerca de 1 hora e meia cada uma. Theo, da Bayer, procura limitar os encontros a 40 minutos, no máximo, para ganhar eficiência.

José, da Prumo, mantém uma agenda rígida. Toda segunda-feira reúne ­ se com o comitê executivo durante 2 horas. Ao longo do resto da semana, encontra-se com stakeholders, administradores públicos, controladores e funcionários. Afinal, além de tratar de negócios com seus subordinados diretos, os líderes desprendem boa parte das horas gerenciando pessoas. Denise, de 49 anos, dedica cerca de um quinto do tempo para conversar com alguns dos 3.000 médicos e dos demais 7. 500 empregados que formam o quadro do hospital. ”Também destino um tempo para falar com as pessoas que não respondem diretamente para mim”, diz Juliana, da P&G. Esse costume serve para os presidentes “sentirem a temperatura” da empresa e trabalharem a comunicação e a retenção de profissionais.

Outra parte importante da jornada do CEO é gasta com viagens (8%). Juliana, por exemplo, passa 48 horas por mês em aviões. “Meu marido e meu filho de 8 anos ainda estão nos Estados Unidos”, afirma a executiva de 42 anos, que voltou para o Brasil há apenas três meses, depois de ter sido expatriada.

Somado a isso, o smartphone, aliado ao WhatsApp, faz do executivo quase um servidor de alto desempenho: disponível, 24/7 (24 horas por sete dias da semana). “Tento limitar meu tempo no escritório a 9 horas, mas, com tanta tecnologia, é difícil apontar exatamente quantas horas são trabalhadas”, afirma Juliana.

MEIO ESTRATÉGICO, MEIO OPERACIONAL

Sobra pouco tempo para o líder apreciar a vista da janela de seu escritório solitário. ”Nós tendemos a imaginar o CEO sentado em uma torre de marfim, deliberando o que a organização fará e, então, boom, ele toma uma decisão e a decisão acontece – e todos ficam felizes”, afirmou a economista e professora na Escola de Negócios Harvard Raffaella Sadun, ao podcast Freakonomics. Mas, segundo ela, as companhias ainda falham em aplicar conceitos básicos de administração, o que faz com que dificilmente as coisas funcionem de maneira tão simples.

Quem aspira virar presidente imagina a estratégia como algo primordial na agenda executiva. Afinal, é a estratégia que estabelece como uma empresa responde à concorrência, ou à mudança de preferência do consumidor, ou à transformação digital. Na prática, esse líder mantém um olho na estratégia e outro nos “processos operacionais que definem como os produtos ou serviços são feitos ou entregues, como a qualidade é controlada e como o desempenho dos funcionários é medido”, afirma Raffaella. Depois de analisar os dados de 12.000 companhias, a pesquisadora concluiu que a estratégia até contribui com uma fração significativa para o sucesso de um negócio, mas o maior desafio de um CEO é alcançar a excelência operacional.

A pressão por eficiência e resultados se soma à agenda política dos executivos – que têm de lidar com cinco a seis “partidos”. Existem os acionistas (os reais donos do negócio), os bancos e os detentores de títulos de dívida. Como empregador, há a preocupação de que a empresa seja atraente para os melhores talentos e que os empregados recebam treinamentos adequados. E, como detentor da reputação corporativa, é do presidente o papel de assegurar que a organização mantenha bons indicadores de sustentabilidade e seja bem vista na sociedade.

José Bernardes, ao assumir o comando da Prumo em 2015, recebeu a missão de redesenhar a estratégia de modo a transformar o Porto do Açu e os demais ativos controlados pela companhia em operações rentáveis – a despeito do cenário de crise que assombrava os negócios e o país. (A Prumo é um dos antigos negócios do empresário Eike Batista, preso no ano passado por corrupção e lavagem de dinheiro, e que foi comprada pelo grupo americano EIG em 2013) “A vantagem é que, com a economia desaquecida, encontramos muita gente talentosa disponível no mercado”, diz o executivo de 57 anos. Entre os principais desafios embutidos no desenvolvimento do complexo portuário, localizado no norte do estado do Rio de Janeiro, a 330 quilômetros da capital, está a responsabilidade social e ambiental, o que torna obrigatória a ida de José ao local pelo menos uma vez por mês para conversar com a população e entender suas necessidades.

MODO DE SOBREVIVÊNCIA

Ser um chief execlltive officer é mais complexo hoje do que no passado. O revés econômico de 2015, do qual o Brasil ainda tenta se reerguer, impôs grandes desafios a esses profissionais. Eles foram obrigados a enxugar estruturas, demitir em massa, renegociar dívidas e lidar com novos sócios em fusões e aquisições. Com a reestruturação, tiveram de colocar a mão na massa e liderar pelo exemplo – já que precisam cobrar resultados rápidos, sem poder pagar bônus nem aumentar salários. E, claro, devem manter as pessoas motivadas e altamente produtivas, e ainda lidar com funcionários de diferentes gerações, dos 20 aos 60 anos de idade.

“O CEO entrou em modo de sobrevivência, com prioridades de curto prazo e uma agenda mais intensa em número de horas”, diz Fernando Andraus, diretor executivo para a América Latina da Page Executive, especializada no recrutamento de executivos de alto escalão. O grau de complexidade das decisões, ante à agilidade da transformação digital, também se aprofundou.

Denise Soares chegou a trabalhar 15 horas por dia enquanto repensava a imagem da Beneficência Portuguesa. Foi uma resolução difícil: o projeto, iniciado em 2014, previa a troca da tradicional cruz de malta – o emblema da organização durante seus 158 anos de história – por um design mais moderno: desenhado com as iniciais “BP”. A transformação, concluída em 2016, acompanhou ainda um reposicionamento do modelo de atendimento do hospital, mirando a segmentação dos serviços médicos oferecidos, o resgate da reputação como hospital de alta complexidade e o crescimento. Nas mãos de Denise o BP viu a receita sair do vermelho e chegar a 1,5 bilhão de reais em 2018.  “Meu principal desafio é construir um legado que dure mais 158 anos.” Foi a primeira vez que Denise se envolveu em uma mudança de marcas e, para solucionar as tantas questões envolvidas ela recorreu a amigos. ”Eu precisei conversar com milhares de profissionais em vários setores para decidir como conduzir o projeto.”

Mesmo com a correria do dia a dia. Theo arruma tempo para o networking. “A boa relação com colegas dentro da empresa é importante. Fora dela, é mais ainda”, diz. “Numa crise, você poderá contar como apoio dessas pessoas, tanto no engajamento para cumprir metas quanto no aconselhamento estratégico”. Theo é o primeiro brasileiro a ocupar o cargo de CEO da Bayer Brasil:  antes dele, só estrangeiros sentavam na principal cadeira. Essa troca de experiências tem servido de referência para o executivo de 63 anos buscar conhecimentos que permitam adequar-se às mudanças no mercado. “Quando me formei, em 1979, ninguém falava sobre responsabilidade social, mas, hoje, a geração dos millennials cobra esses valores”, afirma Theo, que tem se empenhado em melhorar a diversidade na corporação, levantando uma bandeira a favor da inclusão racial. “Cada vez mais, o presidente precisa assumir múltiplos papéis”, diz Marilda Peres, professora de liderança na escola de negócios Insper, em São Paulo.

O BOM CEO

Por mais de uma década, um grupo de 14 pesquisadores das universidades de Chicago e Copenhague estudaram o desempenho de 17.000 executivos do chamado C level, incluindo 2.000 líderes – dos mais variados setores e tamanhos de empresas. Batizado de Genoma CEO, o projeto revelou algumas curiosidades. Por exemplo, todos os presidentes já haviam cometido, no passado, erros com implicações materiais; e 45% deles tiveram pelo menos uma explosão que custou sua carreira ou foi prejudicial para o negócio.

A descoberta mais importante talvez seja a que indica que o executivo de sucesso tem em seu DNA quatro comportamentos específicos. Eles decidem com rapidez e convicção, engajam pelo impacto, adaptam-se proativamente e entregam de forma confiável. Diferentemente do que se imagina, esses super-heróis não se destacam por tomar grandes decisões o tempo todo, “eles se distinguem por serem mais decisivos”.

De acordo com os pesquisadores, a liderança não requer “traços inalteráveis” nem “pedigree inatingível”. Ao contrário, não há nada de exótico nas características de um bom CEO: capacidade de decisão, habilidade de envolver os interessados, adaptabilidade e confiabilidade. O caminho está aberto para os próximos candidatos.

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Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.