GESTÃO E CARREIRA

VAI UMA AJUDINHA AI?

Na gestão colaborativa, os funcionários ganham voz para participar das estratégias e das decisões da empresa. Mas o excesso de interação se mostra um grande vilão da produtividade.

Vai uma ajudinha aí

Segunda-feira pela manhã. No meio de uma reunião com toda a equipe, vem a constatação: uma importante tarefa deixou de ser realizada. Todos trocam olhares constrangidos enquanto uma pergunta fica no ar: “Quem deveria ter feito isso”? Ninguém sabe responder ao certo. Situações corno essa são mais comuns do que se imagina em empresas que adotam a gestão colaborativa – modelo no qual todos os funcionários têm uma participação mais ativa nas estratégias e nas decisões. Diferentemente das companhias tradicionais, com silos departamentais, hierarquia rígida e orientações que vêm de cima para baixo, na gestão participativa as responsabilidades e os papéis são difusos. Em muitos casos, não há chefes – apenas os responsáveis pelos projetos. “Como não há uma hierarquia definida, em muitos casos, fica apenas insinuado o que cada um deve fazer”, diz o consultor Edson Herrero, professor na escola de negócios Integração. Nesse ambiente, é preciso que as pessoas reivindiquem seu protagonismo e tomem as responsabilidades para si. “Mesmo não existindo uma figura de chefia, é preciso que alguém divida as tarefas e aloque responsabilidades. Caso contrário, o resultado será afetado.”

Entretanto, a partir daí, surge outra questão: como fazer essa distribuição de tarefas sem sobrecarregar ninguém? É uma equação difícil de resolver. Uma pesquisa com mais de 300 organizações, citada em um artigo na revista Harvard Business Review, mostra que a repartição do trabalho em grupo costuma ser desequilibrada. O estudo aponta que apenas 3% a 5% dos funcionários contribuem com até 35% das tarefas. Ou seja, mesmo que as colaborações estejam abertas a todos, na prática, apenas uma minoria tem participação efetiva. Isso acontece porque, à medida que as pessoas se tornam conhecidas internamente como capazes e dispostas a ajudar, são convidadas a tomar parte de novos projetos. Resultado: uma sobrecarga de atribuições para os “maiores colaboradores”.

 LIBERDADE OU LIBERTINAGEM

O tempo que se perde com todas as interações exigidas pelo trabalho participativo não é desprezível. A estimativa é que, em muitas companhias, os profissionais gastem até 80% de sua rotina diária em reuniões e comitês, atendendo a ligações ou respondendo a e-mails – sobrando pouquíssimo tempo para realizar as tarefas realmente necessárias. “Cuidado para não confundir colaboração com mais reuniões ou mais comitês, ou com ‘sermos todos mais amiguinhos”, diz Christian Orglmeister, sócio e diretor da consultoria de negócios Boston Consulting Group.

Apesar das propaladas vantagens da gestão cooperada – como manter a motivação dos funcionários e proporcionar um ambiente mais favorável à criatividade e à inovação -, não é fácil colocar o modelo em prática. “Nossa empresa tem uma gestão colaborativa por natureza. As parcerias fluem com facilidade, mas isso também gerou um crescimento complexo e inorgânico”, diz Gabriela Vargas, diretora de desenvolvimento organizacional da Zenvia, que desenvolve plataformas digitais de interação com consumidores. Durante os 14 anos de existência da companhia, profissionais vindos de gerências tradicionais muitas vezes sentiam-se perdidos no dia a dia. “Eles não sabiam até onde poderiam ir, já que não existiam indicadores de produtividade”, afirma Gabriela. Além disso, muitos acabavam adotando uma mentalidade acomodada do tipo “se eu não fizer minha parte, ninguém vai ver”.

Sem abandonar suas raízes, a Zenvia começou, há um ano e meio, a investir em métodos organizacionais para azeitar seu modelo de gestão. “Encontramos em algumas ferramentas da metodologia Lean – cujo principal objetivo é enxugar os processos de gestão – a solução para continuarmos atuando dentro do que acreditamos, mas responsabilizando cada empregado por seus projetos e áreas”, diz Gabriela. “Foi, e ainda está sendo, uma mudança cultural para nós.” Alguns ainda tentam se adaptar ao novo modelo. “É preciso que as pessoas entendam que todos têm responsabilidade sobre o negócio.”

Numa empresa com gestão colaborativa, é comum perceber que alguém está saindo da linha sistémica de cooperação e a equipe não funciona mais como antes. Em que ponto a cadeia se rompeu? Houve um conflito, as pessoas criaram uma indisposição? Foi só uma “derrapada” de um funcionário ou ele não está na mesma página da companhia? Nesse caso, vale investigar, investir em melhorias ou, em último caso, até trocá-lo por um empregado com perfil mais adequado. “Em um ambiente que fomenta a ajuda mútua estão presentes indivíduos de diversos perfis, etnias, orientações sexuais e ideologias. É preciso que todos sejam abertos a conviver com o diferente para se dispor a fazer algo de maneira encadeada”, diz Herrero, da Integração. Ao mesmo tempo, é preciso que os times estejam alinhados. Por exemplo: duas áreas podem operar a todo vapor e serem superprodutivas. Mas, por falta de concatenação, criam-se estoques intermediários no processo entre elas. “Isso tem um custo, é urna ineficiência”, diz Orglmeister. “Colaborar é muitas vezes abrir mão de informações, disponibilizar recursos para outros, não centralizar poder, para que se possa de fato fomentar conversas produtivas, liberar recursos e criar valor.”

 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER

A Linx, líder brasileira no fornecimento de software de gestão para o varejo, percebeu que para o trabalho colaborativo ser mais produtivo no cotidiano é preciso adotar um processo claro de liderança, além de alinhamento de estratégias e expectativas. Com esse objetivo, a empresa promove uma vez por ano um encontro de líderes, reunindo gestores de todo o Brasil. “Compartilhamos e acertamos os objetivos das áreas com o direcionamento geral da companhia”, diz Flávio Menezes, vice-presidente de marketing e RH da Linx. “Sentimos que, dessa forma, o trabalho no dia a dia fica mais fácil e encadeado.”

A companhia tem também um programa de desenvolvimento de liderança, que prepara os funcionários para as mais diferentes tomadas de decisão, além de trazer o desafio de gerenciar um time diverso, com profissionais vindos de corporações com culturas, experiências, conhecimentos e processos distintos. Segundo Menezes, a iniciativa tem adesão espontânea e está com a capacidade máxima, com mais de 200 participantes. “A taxa de satisfação dos inscritos é de 90% e, para nós, o ganho tem sido excepcional”, afirma.

Ao mudar de sede, em meados de 2017, a Linx pensou numa área especial de concentração para seus empregados. Além dos espaços de co criação, a companhia tem estações de trabalho individualizadas à disposição dos profissionais, utilizadas para momentos em que é necessária uma dose maior de concentração.

Afinal, para a gestão colaborativa dar certo, é preciso deixar as pessoas realizarem suas tarefas. “Hoje em dia, numa empresa, não podemos perder tempo com coisas que não são do trabalho”, diz o consultor Herrero. “Como a maioria de nós atua em ambientes abertos, é muito fácil acessar o parceiro ao lado o tempo todo. Isso pode tirar totalmente o foco dos dois.”

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.