PSICOLOGIA ANALÍTICA

PSICOLOGIA DA TIRANIA

Comportamentos autoritários e brutais dependem da personalidade e da organização social. Grupos não suprime valores e crenças pessoais, mas tendem a acirrar características individuais.

Psicologia da tirania

Imagens de desumanidade e atrocidades estão gravadas em nossa memória. Judeus – homens, mulheres e crianças – sendo levados para as câmaras de gás. Vilas inteiras destruídas por bandos enfurecidos em Ruanda. Reincidência sistemática de estupro e destruição de comunidades como estratégia de “limpeza étnica” nos Bálcãs. O massacre de My Lai no Vietnã do Sul, a tortura de prisioneiros iraquianos em Abu Graib e, mais recentemente, a carnificina causada por ataques suicidas de homens-bomba em Bagdá, Jerusalém, Londres e Madri. Quando refletimos sobre esses fatos, uma pergunta é inevitável: o que faz com que as pessoas sejam tão brutais? Elas têm problemas psiquiátricos? São produto de famílias desajustadas? Será que, dadas as condições certas – ou melhor, erradas – qualquer um é capaz de protagonizar atos extremos de violência coletiva? As pesquisas mais recentes, incluindo o que é provavelmente o maior experimento de psicologia social das últimas três décadas, estão abrindo novos caminhos para a explicação desses enigmas.

As perguntas sobre a crueldade coletiva foram responsáveis por alguns dos maiores desenvolvimentos da psicologia social desde a Segunda Guerra. Começando pela necessidade de entender os processos psicológicos que tornaram possíveis o horror do Holocausto, os cientistas têm procurado saber como pessoas aparentemente civilizadas e decentes podem perpetrar atos tão pavorosos.

Inicialmente, os teóricos procuraram explicar o comportamento patológico de alguns grupos por meio do estudo da psicologia individual. Em 1961, a historiadora e filósofa política americana de origem alemã Hannah Arendt acompanhou em Jerusalém o julgamento de Adolf Eichmann, um dos principais mentores do Holocausto. Ela concluiu que o acusado, longe de apresentar uma “personalidade sádica e pervertida” (como afirmavam os psiquiatras da acusação), era um homem comum e surpreendentemente simples. Arendt afirmaria que Eichmann era a encarnação da “banalidade do mal”.

Publicada em 1963 na revista New Yorker, a análise de Arendt foi considerada chocante e herética. No entanto, vários estudos feitos na mesma época chegaram às mesmas conclusões da filósofa. Em experimentos realizados em acampamentos de verão no final da década de 50, o psicólogo social Muzafer Sherif, nascido na Turquia e naturalizado americano, descobriu que meninos em idade escolar se tornavam cruéis e agressivos com seus colegas quando colocados em grupos que tinham de competir por recursos escassos.

Ainda mais impressionantes são os estudos sobre obediência realizados na Universidade Yale no começo dos anos 60 por Stanley Milgram. Em experiência simulada sobre a memória, homens comuns foram orientados a dar choques com intensidade crescente numa pessoa que se passava por aluno (era na verdade um assistente do coordenador da pesquisa, e não sentia os choques). Todos os “professores” estavam dispostos a aplicar “choques intensos” de 300 volts e dois terços deles fizeram tudo que o coordenador da pesquisa pediu, dando o que acreditavam ser choques de 450 volts. Os participantes da experiência continuaram a punir os alunos mesmo depois de saberem que eles tinham problemas cardíacos e de ouvi-los gritar de dor. Milgram concluiu que a concepção de banalidade do mal de Hannah Arendt está mais próxima da realidade do que gostaríamos de imaginar”.

Essa linha de pesquisa teve seu ponto culminante no “experimento do prisioneiro”, realizado pelo psicólogo Philip G. Zimbardo na Universidade Stanford em 1971. A pesquisa distribuiu aleatoriamente estudantes universitários nos papéis de prisioneiro ou de guarda numa prisão simulada. Estudaram-se a dinâmica intra e a intergrupal por duas semanas. Os guardas (com Zimbardo no papel de supervisor) exerceram poder de forma tão cruel que o experimento teve de ser suspenso apenas seis dias depois de iniciado.

Os pesquisadores concluíram que membros de grupos não conseguem resistir às pressões da posição que assumem e que a brutalidade é a expressão “natural” de papéis associados a grupos que têm poderes desiguais. Duas máximas com enorme influência tanto no nível científico como no cultural surgiram em consequência do experimento de Stanford. A primeira é que os indivíduos perdem a capacidade de realizar julgamentos intelectuais e morais quando estão em grupo; portanto, os grupos são perigosos por natureza. A segunda é que as pessoas têm um impulso inevitável de agir de modo tirânico quando se reúnem coletivamente e detêm poder.

O impacto do experimento de Stanford se deve tanto às suas descobertas impressionantes como às conclusões simplistas que suscitou. Com o passar dos anos, no entanto, os psicólogos sociais começaram a questionar as conclusões que o senso comum tirou da experiência.

A ideia de que grupos dotados de poder se tornam automaticamente tirânicos não leva em consideração a liderança efetiva que os pesquisadores desempenharam. Zimbardo teria dito o seguinte a seus guardas, “Podem criar nos prisioneiros um sentimento de medo em algum grau e uma noção de arbitrariedade de modo que a vida deles pareça depender completamente de nós. Prisioneiros não têm liberdade para agir, não podem fazer nem falar nada sem a nossa permissão. Nós vamos roubar sua individualidade de diversos modos”.

Outro questionamento leva em conta que grupos não praticam apenas atos anti sociais. Em pesquisas – como na sociedade – os grupos em geral surgem como meio de resistir à opressão e aos incentivos para agir destrutivamente. Em estudos parecidos com os testes de obediência de Milgram, os participantes eram muito mais propensos a resistir aos aplicadores da pesquisa quando eles eram apoiados por outros participantes que também desobedeciam aos aplicadores.

Além disso, estudos realizados após o experimento de Stanford têm confirmado os aspectos dos grupos que são enriquecedores e positivos para a coletividade. Uma abordagem sobre grupos bastante influente na psicologia social contemporânea é a da identidade social, desenvolvida em 1979 pelos psicólogos sociais John Turner, atualmente na Universidade Nacional da Austrália, e Henri Tajfel, então na Universidade de Bristol, Inglaterra. Essa teoria sustenta que é sobretudo em grupo que as pessoas – especialmente aquelas que são desprovidas de poder – podem se tornar agentes efetivos que desenham seu próprio destino.

Quando compartilham uma identidade (por exemplo, somos todos americanos, “somos todos católicos”), os indivíduos procuram o consenso, confiam mais uns nos outros, são mais propensos a seguir os líderes dos grupos e formam organizações mais eficientes. Isso é evidenciado nos extensos estudos sobre cooperação em grupos conduzidos recentemente por Steven L. Blader e Tom R. Tyler, da Universidade de Nova York. Os estudos concluíram que as pessoas podem se unir para criar um mundo social baseado nos valores que compartilham – gerando um estado de “auto- realização coletiva”, o que é muito bom para o bem-estar psicológico.

Possuir o apoio social para controlar o seu destino pode fazer com que o indivíduo tenha maior auto estima, menos stress e níveis mais baixos de ansiedade e pressão.

 PRESERVAÇÃO DA IDENTIDADE

As pessoas que compartilham senso de identidade em grupo apresentam duas características sociais preponderantes. Primeiro, não perdem a capacidade de fazer julgamentos, mas a base de suas decisões se desloca de suas noções individuais para as crenças coletivamente estabelecidas. Como foi demonstrado por estudos de campo realizados por um de nós, Reicher, mesmo as ações coletivas mais extremas, como uma rebelião, apresentam padrão de comportamento que reflete crenças, normas e valores do grupo. Segundo, as respostas das pessoas variam de acordo com qual noção de pertencimento a um grupo é mais forte em cada momento. Normas e valores que usamos em nosso trabalho, na condição de empregados, podem ser diferentes daqueles que nos governam como fiéis em nossos lugares de devoção, como militantes em uma manifestação política ou como patriotas durante o hasteamento da bandeira.

Assim, ao contrário das conclusões tiradas a partir do experimento de Stanford, os teóricos da identidade social têm argumentado contra a ideia de que as pessoas aceitam automaticamente a filiação a grupos que outros atribuem a elas. Com muita frequência os sujeitos se distanciam dos grupos, principalmente aqueles que são desvalorizados na sociedade. Por exemplo, na década de 70, Howard Giles e Jennifer Williams, ambos da Universidade de Bristol, chamaram a atenção para o fato de que muitas mulheres reagiam à desigualdade menosprezando seu próprio gênero, enfatizando qualidades pessoais e buscando o sucesso. Apenas quando elas acreditam que não podem escapar – isto é, quando os limites entre os grupos são “impermeáveis”, como argumentaram as feministas quando apontaram o “telhado de vidro”- elas se identificarão com o grupo desvalorizado e agirão coletivamente. Além disso, elas somente estarão preparadas para usar o seu poder coletivo para confrontar o status quo e tentar melhorar a posição de seu grupo se acharem que o sistema social suscetível a mudanças.

Uma grande quantidade de pesquisas, incluindo experimentos controlados de laboratório, extensos levantamentos por questionários e observações de campo detalhadas, corrobora a abordagem da identidade social. Ainda assim, até recentemente, não havia um único estudo do tipo realizado por Sheril, Milgram e Zimbardo que pudesse ilustrar e combinar as várias proposições da teoria de modo amplo e convincente. Mais do que isso, parecia impossível realizar um estudo desses. Apesar de todas as dúvidas que pairam em torno do experimento de Stanford, sua própria radicalidade parecia tolher projetos nos mesmos moldes.

A situação mudou com o recente experimento do prisioneiro realizado pela BBC. Colaboramos com a pesquisa da British Broadcastnig Corporation, que a financiou e televisionou em quatro documentários de uma hora cada. Nosso primeiro desafio foi desenvolver procedimentos éticos para garantir que, apesar de sua intensidade, o estudo não causaria mal a seus participantes. Instituímos uma série de medidas de proteção, apoio psicológico em tempo integral e uma equipe de ética. Segundo as conclusões do relatório da equipe, mostramos que é possível conduzir estudos de campo dinâmicos com balizamento ético.

O EXPERIMENTO DA BBC

Como no experimento de Stanford, o da BBC dividiu aleatoriamente guardas e prisioneiros em um ambiente construído especialmente para isso. O cenário era uma prisão, mas nosso objetivo era representar uma classe mais ampla de instituições – escritório ou escola – em que um grupo tem mais poder e privilégio que o outro. Acompanhamos o comportamento dos participantes através de câmeras escondidas e monitoramos seu estado psicológico com testes diários. O bem-estar de cada um foi medido pela quantidade de cortisol –  um indicador de stress –  coletado da saliva.

Apesar de termos seguido o mesmo paradigma do experimento de Stanford, nossa pesquisa era diferente em muitos pontos. Para estudar as dinâmicas de grupo sem interferir diretamente nessas interações, não presumíamos nenhum papel específico na prisão, ao contrário de Zimbardo. Além disso, manipulamos características de hierarquia que, de acordo com a teoria da identidade social, deveriam afetar a identificação dos prisioneiros com seu grupo e as formas de comportamento que eles adotariam em consequência disso. Mais importante, no entanto, foi que nós variamos a permeabilidade dos limites dos grupos, permitindo oportunidades de promoção de um prisioneiro a guarda, mas depois eliminando-as. Esperávamos que, com a possibilidade de promoção, os prisioneiros procurassem rejeitar sua identidade e trabalhassem para melhorar sua própria posição. Prevíamos que essa estratégia reforçaria o status quo e permitiria aos guardas manter ascendência sobre os prisioneiros. Depois de suprimida a possibilidade de promoção (no terceiro dia), achávamos que os prisioneiros começariam a colaborar entre si para resistir à autoridade dos guardas.

Os resultados confirmaram as previsões. Inicialmente, eles eram submissos e trabalhavam duro para melhorar sua situação. Passaram a se identificar como grupo e pararam de cooperar com os guardas apenas quando ficaram sabendo que continuariam a ser prisioneiros apesar de todo e qualquer esforço. Mais importante, essa identidade compartilhada levou a uma melhor organização, eficiência e bem-estar psicológico. À medida que o experimento avançava, os prisioneiros se tomavam mais confiantes.

Os guardas, contudo, nos surpreenderam. Vários deles, assombrados pela ideia de que a associação de grupos e poder é perigosa, relutavam em exercer controle. Desconfortáveis com suas tarefas, discordavam de outros guardas sobre como desempenhar seus papéis e não chegaram a desenvolver um senso de identificação. Essa ausência de identidade levou à diminuição da capacidade organizacional, o que reduziu a eficiência em manter a ordem e os deixou cada vez mais desanimados e esgotados. Com o progresso do experimento, a administração dos guardas ficou mais e mais frágil.

Depois de seis dias, os prisioneiros se uniram para desafiá-los. A essa altura eles estavam bastante divididos. A situação levou a uma fuga organizada e ao colapso da estrutura guarda-prisioneiro. Sobre as ruínas do antigo sistema, prisioneiros e guardas criaram espontaneamente um sistema mais igualitário – em suas palavras, “uma comuna autogovernada e autodisciplinada”. Mais uma vez, no entanto, alguns dos membros se sentiam desconfortáveis com a ideia de exercer poder. Eles não puniam os indivíduos que se negavam a realizar as tarefas que lhes eram atribuídas e quebravam as regras do acordo.

Nesse ponto tivemos uma segunda surpresa. Os participantes passaram a não acreditar que poderiam manter a comuna funcionando, o que deixou seus membros completamente perdidos. Como resultado, alguns prisioneiros e guardas tramaram um golpe que os tomaria os novos guardas: requisitaram boinas pretas e óculos escuros como símbolos de uma nova forma de comando autoritário sobre os demais. Eles queriam recriar a divisão guarda-prisioneiro, mas desta vez assegurando controle sobre os prisioneiros – até mesmo com o uso da força, caso necessário.

Esperávamos que os apoiadores da comuna defendessem a estrutura democrática que tinham adotado. Não foi o que aconteceu – ao contrário, eles careciam de vontade individual e coletiva para desafiar o novo regime. Dados psicológicos indicavam que eles haviam se tornado mais autoritários e dispostos a aceitar líderes severos.

De qualquer modo, o golpe não ocorreu. Por razões éticas, não podíamos correr o risco de permitir uso da força como ocorreu no experimento de Stanford, o que nos levou a encerrar o estudo no oitavo dia. Se, por um lado, o resultado final era parecido com o de Stanford, o caminho que os participantes de nossa pesquisa tomaram para chegar a esse ponto foi muito diferente. O fantasma da tirania claramente não era resultado da ação “natural” dos grupos. A tirania surgiu por causa da falência desses grupos entre os guardas, por causa da dificuldade de criar laços de coesão; no caso da comuna, pelo fracasso na tarefa de transformar crenças coletivas em realidade.

 LIÇÕES PARA A SOCIEDADE

Por que os participantes que haviam rejeitado desigualdades impostas e que lutaram para estabelecer um regime democrático terminaram optando pela tirania? Encontramos a resposta em um corolário básico de nossos argumentos. Grupos, segundo definimos, são orientados para a realização individual. Usam o poder social para assegurar comportamentos baseados na imagem que fazem de suas crenças e valores comuns. Mas quando os grupos não conseguem produzir esse modo de funcionamento, seus membros se tornam mais dispostos a aceitar outras estruturas sociais, mesmo se os novos sistemas não vão ao encontro de seu modo de vida. Assim, quando os guardas não conseguiram impor sua autoridade, eles se tomaram mais dispostos a concordar com a democracia. Entretanto, e de modo mais preocupante, quando a comuna caiu por terra, seus membros se tomaram menos propensos a defender a democracia contra a tirania.

Desse estudo e de outras pesquisas sobre processos de identidade social, podemos tirar importantes conclusões. Em termos gerais, concordamos com Sherif, Milgram, Zimbardo e outros que a tirania é o resultado de processos de grupo, não de patologias individuais. Discordamos, no entanto, no que se refere à natureza desses processos. De nosso ponto de vista, as pessoas não perdem a cabeça quando estão agrupadas, não sucumbem inapelavelmente aos requisitos de seus papéis sociais e não abusam automaticamente do poder coletivo. Pelo contrário, identificam-se com grupos apenas quando esse processo tem sentido para elas. E quando o fazem, tentam de forma consciente e ativa, implementar valores coletivos – e o modo como elas exercem o poder depende desses valores.

Em suma, grupos não impedem seus participantes de escolher – ao contrário, oferecem a seus integrantes bases e meios para exercer suas escolhas.

Evidentemente, esse argumento não nega que as pessoas podem fazer coisas terríveis quando unidas. Mas nem todos os grupos no comando e com certeza nem todos os guardas de prisão são brutais. Propor que há algo inerente na psicologia de grupo que torne inevitável a crueldade excessiva é retirar o foco dos fatores específicos que fazem certos grupos tornar-se perversos, brutais e tirânicos.

Dois conjuntos relacionados de circunstâncias podem levar a uma dinâmica tirânica. O primeiro surge quando um grupo com valores sociais opressivos obtém sucesso. Já foi constatado o fato de que grandes atrocidades são cometidas quando pessoas acreditam agir para se defender de um inimigo ameaçador. Alguém poderia se perguntar, como se adotam tais crenças? De nossa parte, perguntamos qual o papel de líderes nacionais ao demonizar grupos “estranhos’ – judeus, tutsis ou muçulmanos.

E quanto a superiores imediatos de unidades militares que encorajam a brutalidade ou a aceitam passivamente? Qual o papel de homens e mulheres comuns quando riem ou fingem não ver a humilhação de um membro de grupo discriminado? Como fica implícito em nossas perguntas, acreditamos que pessoas ajudam a nutrir uma cultura coletiva de ódio e são, portanto, responsáveis por suas consequências.

De modo menos evidente, o segundo conjunto de fatores que pode gerar tirania ocorre quando grupos que tentam introduzir valores humanos e sociais democráticos não são bem-sucedidos. Quando um sistema social entra em colapso, as pessoas acabam se tomando mais abertas a alternativas, mesmo àquelas que antes pareciam pouco atraentes. Além do mais, quando o colapso de um sistema causa tanta destruição que uma vida social regular e previsíveis e mostra inviável, a promessa de uma ordem rígida e hierarquizada se toma mais sedutora. Assim, a queda caótica da democrática República de Weimar levou ao nazismo, a divisão deliberada imposta pelos poderes coloniais facilitou a ascensão de regimes extremamente brutais na África pós-colonial e nos Bálcãs após a queda do regime soviético, e a supressão de formas de organização depois da Guerra do Iraque preparou o terreno para o ressurgimento de forças antidemocráticas no país. Em todos esses casos, a rejeição da democracia pode ser atribuída a estratégias políticas, que procuraram, de forma deliberada, destruir grupos e apeá-los do poder. Nossa sugestão é que, melhor que tentar fazer as pessoas temer os grupos e o poder, é encorajá-las a trabalhar juntas para usar sua força com responsabilidade.

Psicologia da tirania 2

S. ALEXANDER HASLAM e STEPHEN D. REICHER – desenvolvem estudos sobre dinâmica de grupo. HASLAM é professor de psicologia social da Universidade de Exeter, Inglaterra, e editor chefe do European Journal of Social Psychology. REICHER é professor de psicologia social da Universidade de Saint Andrews, Escócia, e ex-editor do British Journal of Social Psychology.

 

OUTROS OLHARES

SOBRE MULHERES E PORCOS

Na contramão da campanha das americanas que estimula mulheres a denunciarem casos de assédio sexual, francesas assinam manifesto que minimiza a luta das vítimas pelo fim da violência machista.

Sobre mulheres e porcos

De um lado, Oprah Winfrey, apresentadora de televisão, americana, negra. A mulher mais rica dos Estados Unidos. Ao ganhar o prêmio Cecil B. De Mille, concedido ás mais importantes figuras da indústria do audiovisual dos Estados Unidos, durante o Globo de Ouro, fez um discurso firme e inflamado pelos direitos das mulheres. “O que eu sei, com certeza, é que falar sua verdade é a ferramenta mais poderosa que todos nós temos. E eu estou especialmente orgulhosa e inspirada por todas as mulheres que se sentiram fortes o suficiente e empoderadas o suficiente para falar e compartilhar suas histórias pessoais.” Oprah fala das mulheres do movimento Times Up, um fundo que pretende ajudar vítimas de assédio sexual e violência machista. Do outro, Catherine Deneuve, atriz, encabeçando um manifesto de 100 mulheres francesas questionando o uso do termo assédio pelo movimento americano, minimizando as violências sofridas pelas várias vítimas que vieram à imprensa para dar relatos sobre abusos sofridos em postos de trabalho em Hollywood. “Defendemos uma liberdade [dos homens] de importunar”, diz, em certo trecho da carta. Diante da leviandade com que tratamos casos sérios das denúncias feitas, na tentativa de diminuir um movimento que ajuda várias pessoas e dá força para que outras não tenham medo de se esconder, apanhou. E perdeu feio.

São discursos diferentes que partem de realidades antagônicas. Se as artistas francesas nunca passaram por situações de assédio, não cabe a elas dizer a uma mulher se pode ou não sentir-se ofendida com uma investida de um homem mais poderoso que ela no ambiente de trabalho – basicamente o foco do movimento Time’s Up. “Quando as americanas denunciam situações graves, não é só importunação, é um episódio que leva à interdição do trabalho e das expressões pessoais”, afirma Leila Linhares Barsted, fundadora e coordenadora executiva da ONG CEPIA (Cidadania, Estudo, Pesquisa, Informação e Ação). Leila, que participou da elaboração do texto da Lei Maria da Penha, explica as diferenças nas realidades dos dois grupos que precisam ser levadas em consideração. “Aparentemente, as francesas estão em posições de maior poder e podem reagir de forma mais contundente. Mas isso não é uma realidade em países como os Estados Unidos ou o Brasil, onde mulheres que denunciam abusos são demitidas ou constrangidas”, diz. Para Juliana de Faria, fundadora da ONG Think Olga e criadora das campanhas “Chega de Fiu e “Meu Primeiro Assédio”, essas mulheres são influentes e querem manter o status quo do qual desfrutam. “Tudo bem ter um direcionamento pessoal, mas não é certo colocar como parâmetro para todas”, diz. “Elas estão romantizando um cenário que, para outras pessoas, é de violência”.

Para o psicólogo Carlos Eduardo Zuma, um dos fundadores do Instituto Noos, que atua na prevenção da violência de gênero, o lado bom desse manifesto é suscitar a discussão sobre o que é uma investida, uma paquera, e qual a diferença disso para o assédio. “Assediar é quando alguém usa do seu poder, seja financeiro, profissional, ou de qualquer outro tipo, para obter alguma satisfação sexual”, afirma.  Cabe à mulher dizer se o que acontece a ela é ofensivo ou não. Se uma funcionária convive com um chefe que toca seu joelho, tenta roubar beijos, fala de coisas intimas e envia mensagens com conotação sexual –  situações nas quais, para as francesas, não há nada de errado – e vê nisso um constrangimento, há assédio. “Não significa radicalizar nem entrar em um puritanismo, muito menos colocar a sexualidade como algo ruim”, afirma Zuma. “Tem a ver com como cada uma se sente em determinada situação.”

 “COISAS SANTAS”

No Brasil, o Código Penal não tipifica cantadas ou outras situações em que popularmente se usa o termo assédio. Há a importunação ofensiva ao pudor, que é uma contravenção penal, e o crime de estupro. Se usado o poder ou prestigio para essa aproximação, vira assédio sexual. De outra maneira, não, segundo a promotora de Justiça Gabriela Mansur, especialista em violência contra mulher. Talvez por isso, o uso do termo dê brecha para uma discussão como a que está acontecendo agora. De qualquer maneira, ainda que não esteja incluída em nossa legislação, há um consenso entre especialistas de que, se há constrangimento, os limites do que seria paquera ou brincadeira foram ultrapassados. Gabriela salienta ainda que, dentro do próprio feminismo, é saudável que existam opiniões diferentes. “O problema é quando, como no caso do manifesto das francesas, se critica uma luta legitima e que ajuda muitas pessoas, que levou muito tempo para se configurar e ter a visibilidade de hoje”, diz. “Esse tipo de posicionamento reforça a ideia de que mulheres competem e dá força aos homens para continuarem assediando sem se importarem com o bem-estar alheio.” As críticas à Deneuve e as outras signatárias da carta foram várias, mundo afora, inclusive na própria França. Entre as poucas vozes que as apoiaram está a do ex-ministro italiano Silvio Berlusconi, envolvido em uma série de escândalos sexuais na Itália e condenado por corrupção. Para ele, Deneuve, no manifesto, disse “coisas santas”.

GESTÃO E CARREIRA

INTELIGÊNCIA RELACIONAL

A habilidade de mobilizar pessoas e recursos em prol de um objetivo comum potencializa a criatividade, a inovação e a geração de resultados acima da média. Conheça a competência mais revolucionária desde a descoberta da inteligência emocional.

Inteligência Relacional

Um segundo parece pouco tempo, mas na internet, nesse intervalo, quase 67.000 pesquisas são feitas no Google, mais de 7.000 twitters são postados, 69.000 vídeos são vistos no You Tube e 2,5 milhões de e-mails são enviados, segundo informações da Internet Live Stats, empresa que monitora o uso da web em todo o mundo. Os números são impressionantes e exemplificam um marco histórico do mundo contemporâneo: pela primeira vez, bilhões de pessoas, de todos os países e classes sociais, estão conectadas. Mas esses dados grandiosos podem deixar uma falsa impressão – a de que a maior parte da população mundial domina, com maestria, a arte de construir relacionamentos consistentes, de mobilizar parceiros e recursos e, consequentemente, realizar grandes projetos. Não é bem assim. Na vida real, as pessoas ainda sofrem para criar laços que realmente valham a pena – a chamada “inteligência relacional”. O termo foi cunhado pelas pesquisadoras Erica Dhawan e Saj-Nicole Joni, especialistas em liderança e carreira, que escreveram juntas o livro Get Big Things Done: the Power of Connectional Inteligence (“Faça grandes coisas: o poder da inteligência relacional”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil) e acreditam que, nos próximos anos, a habilidade será tão importante e revolucionária quanto foi a inteligência emocional no passado. Essa nova inteligência é uma espécie de “networking objetivo”, que se vale dos relacionamentos para gerar inovação, aprender e alcançar resultados com mais rapidez e qualidade. “É uma das habilidades mais importantes do século 21, pois une sabedoria, informação e dados para resolver problemas em todas as áreas”, diz Homero Reis, coach e autor de Gente Inteligente Se Olha no Espelho (Editora Tagore), de Brasília.

Um bom exemplo vem dos desportistas de alto nível, como os medalhistas olímpicos Michael Phelps, da natação, ou Usain Bolt, do atletismo, que se cercam de uma cadeia de profissionais, como técnicos, consultores e médicos, que os ajudam a desenvolver ao máximo suas competências. Ter um staff desse tipo foi crucial para que eles alcançassem seus recordes. “O sucesso requer trabalho em equipe, influência e o compartilhamento de uma visão em comum”, afirma Homero. O importante é cultivar bem sua rede e entender que quantidade não é qualidade. ”Vale mais ter, na sua rede, uma pessoa influente da área em que você trabalha a centenas de pessoas de outros setores que não têm esse Poder”, diz Erica Dhawan.

NA CONVERSA

A inteligência relacional pode ser usada das formas mais diversas – e mais simples. Em uma multinacional de auditoria, por exemplo, a consultoria de Erica Dhawan propôs mudança fácil de ser implantada e muito eficaz para melhorar os processos: uma plataforma em que os funcionários pudessem classificar os colegas indicando em que eles eram muito bons – mesmo que aquilo não fizesse parte de seu escopo de trabalho. Um analista de marketing, por exemplo, poderia ter em suas tags o domínio da língua espanhola. Assim, um funcionário que tivesse dificuldade de se comunicar com profissionais do escritório na Espanha saberia exatamente a quem recorrer sem precisar mandar uma dúzia de e-mails. “Transformamos uma plataforma que já existia numa versão mais inteligente para conectar pessoas”, diz Erica.

A comunicação é o primeiro ponto a que você deve se dedicar para desenvolver a competência. “Tudo o que você faz em sua vida é conversa. Primeiro você conversa e contratos são firmados, decisões são tomadas. Portanto, saber procurar e estabelecer padrões de relacionamento com base em nossas conversas é essencial”, diz Homero. Mas, como transformar as conversas em laços verdadeiros e duradouros? Uma das maneiras mais eficientes para tratar essa habilidade básica da inteligência racional é compreender a realidade das outras pessoas, algo essencial para que Karina Tiso Girardi, de 35 anos, crescesse na Viva Real, site de aluguel de imóveis, de São Paulo, e se tornasse gerente da área que ela mesma criou, a de “suporte ao cliente”, na qual lidera 100 profissionais. “Eu me coloco no lugar do outro. “Não é que não pense em mim, mas procuro pensar no coletivo”, diz Karina. “Sempre gostei de estudar o comportamento das pessoas. Com os mais sensíveis, converso de uma forma. Com os mais pragmáticos, de outra”, diz. O segredo para ter esse olhar, segundo ela, é escutar mais. A estratégia criou um ambiente onde os funcionários se sentem tão seguros que não têm medo de falar. “Eles não escondem os problemas porque sabem que vou ajuda-los a resolver, e não dar bronca.” Outra vantagem dessa postura é tornar o ambiente mais propício à inovação, por exemplo. “Participamos de reuniões inúteis o tempo todo, mas gastar alguns minutos para falar das relações e dar sugestões, mesmo as que pareçam bobas, é muito importante, pois gera um grande impacto no resultado final dos times”, afirma Erica.

 NOVOS HORIZONTES

A inteligência relacional é tão versátil que pode (e deve) ser usada também fora dos muros das companhias. Afinal, muitas vezes é preciso se distanciar das mesas do escritório para encontrar respostas para os dilemas dos negócios. Foi o que aconteceu na Colgate-Palmolive quando nenhum de seus mais de 200 cientistas conseguiu responder como fazer com que uma nova fórmula de creme dental, fabricada com moléculas maiores, coubesse nos tradicionais tubinhos de plástico. Um executivo, então, convenceu a empresa a compartilhar o problema na InnoCentive, plataforma global de solução de problemas, com 380.000 profissionais free lancers de 200 países, em sua base. Qualquer um poderia se candidatara resolver a questão e, quem conseguisse, ganharia um prêmio. Foi um engenheiro desempregado do Canadá que executou a façanha ao perceber que a questão era física, e não química, como a Colgate-Palmolive acreditava. Ele embolsou o prêmio de 25.000 dólares – uma pechincha em comparação ao que a empresa gasta em seu laboratório de pesquisa e desenvolvimento. A rede de cafeterias Starbucks também usou as conexões externas para inovar e pediu aos clientes que dessem sugestões de novos produtos e serviços. Em cinco dias, a empresa recebeu 150.000 ideias, que foram analisadas e, em alguns casos, implantadas – como uma pecinha de plástico para evitar que o café vaze pela abertura da tampa quando se está caminhando, um frapuccino de coco ou ainda as versões light de bebidas, feitas sem adição de gordura nem açúcar.

 PROPÓSITO COMUM

O que esses exemplos mostram é o potencial de inovação e a agilidade do processo criativo gerados pela conectividade. Quando usamos a inteligência relacional com competência, uma rede enorme de pessoas pode ser mobilizada para ajudar a resolver questões. Mas, para isso, elas precisam enxergar um propósito naquilo e entender que, de seu esforço, surgirá algo que beneficiará a coletividade.

Foi o que percebeu Devani Martins Junior, de 29 anos, analista de meio ambiente da siderúrgica Gerdau. Funcionário das fábricas de Pindamonhangaba e Mogi das Cruzes (SP), ele se incomodava com a emissão (e o descarte) de centenas de carteirinhas técnicas, que controlavam quais eram os treinamentos que os funcionários tinham feito ao longo de sua carreira – a cada um deles, era produzido um cartão de PVC. “Alguns operadores emitiam cinco novos documentos todo mês”, diz Devani. Depois de pesquisar o assunto, o analista descobriu uma empresa que poderia desenvolver um sistema com base na tecnologia de código QR por 40.000 reais para substituir as carteirinhas. A partir daí, o assunto foi apresentado à liderança. “Conversei com meus chefes e eles enxergaram o propósito por trás da ideia, perceberam que a inovação traria sustentabilidade. Por isso, deram aval ao projeto”, diz Devani. Agora, cada funcionário tem um código QR fixado no crachá e a leitura dos treinamentos de cada um é feita com o celular. “O sistema ainda dispara um alerta para os gestores quando um treinamento está para vencer”, afirma o analista. Ao deixar de emitir os documentos. a empresa ainda passou a economizar 8.000 reais mensais. Como compartilhar o conhecimento também faz parte da inteligência relacional, Devani escreveu sobre a experiência no Yammer, rede social corporativa da Gerdau, e recebeu o contato de nove usinas, inclusive a da Argentina, interessadas em implementar a mesma tecnologia.

IDEIAS COMPARTILHADAS

“Compartilhar” é o verbo da vez. Compartilham até o carro para ir ao trabalho e a casa nas férias, mas dividir as ideias ainda enfrenta resistência – embora essa seja a base da inovação que nasce dos relacionamentos. ”Existe um conceito errado no Brasil de que a ideia por si só tem um valor alto e não pode ser dividida. Mas o que vale não é a ideia, mas a execução”, diz Flavio Pripas, diretor do Cubo, hub de empreendedorismo, de São Paulo.

E, para tirar sua ideia do PowerPoint, nada melhor do que dividiras aspirações com pessoas que tenham experiência naquele assunto. Bárbara Diniz Almeida, de 31 anos, sabia quanto isso era decisivo para ingressar no mundo do empreendedorismo e fundar, ao lado de sua sócia e colega de faculdade, Mariana Penazzo, a Dress & Go, companhia que aluga pela internet vestidos de marcas famosas a preços mais acessíveis. Por isso, acionou bastante sua rede de relacionamentos, formada durante seis anos de trabalho no mercado financeiro. ”Os contatos que eu fiz lá me ajudaram muito na abordagem dos investidores. As portas se abriam mais facilmente porque eu conhecia as pessoas certas”, diz Bárbara, que compartilhou a ideia de sua startup com alguns contatos-chave para saber se estava no caminho certo. E estava. Em 2015, a companhia recebeu um aporte 3,5 milhões de reais e saltou de 15 funcionários para os 76 atuais. Nada disso teria sido possível sem a troca franca de ideias com outros empresários, investidores e especialistas no mercado – algo tão relevante para o empreendedorismo (e crucial na inteligência relacional) que inspirou um dos fundos que colocaram dinheiro na Dress & Go a criar uma rede interna de troca de ideias e experiências entre microempresários. “Essa rede virou um ativo do investidor, porque é algo a mais que ele oferece. O compartilhamento de informações é importante porque aquele é um grupo que passa pelas mesmas situações”, afirma Bárbara.

LAZER E NEGÓCIOS

A base da inteligência relacional é o networking, palavra que incomoda muita gente, principalmente os mais introvertidos. Mas construir uma rede sólida de relacionamentos não precisa ser algo forçado – você pode criar laços produtivos nos negócios por meio de afinidades pessoais. Identificar as oportunidades futuras é o pulo do gato de quem tem inteligência relacional. Esse foi o caso do britânico Greg Kelly, de 31 anos, no Brasil desde 2014, e do americano Brian Begnoche, de 33 anos, que se mudou para o Rio de Janeiro em 2008. A dupla se conheceu há três anos. O contexto não tinha nada a ver com negócios: os dois jogavam rúgbi e acabaram praticando o esporte juntos em uma praia no Rio. ”Entre jogadas e conversas, tivemos a ideia de fundar a EqSeed, uma plataforma de financiamento colaborativo que conecta startups a investidores, porque nós dois queríamos contribuir para o ecossistema de startups do país”, diz Brian. No esporte, a dupla encontrou o valor da companhia: a é tica. “Já analisamos mais de 900 empresas e selecionamos cinco. A régua é alta porque queremos pessoas que tenham a cultura daquilo que o esporte tem de melhor: o trabalho em equipe, a ética e o respeito”, diz Greg.

Quando há pontos em comum, como foi o caso de Greg e Brian, o relacionamento pode fluir mais facilmente. pois já existe um alinhamento natural. O segredo é compreender que as possibilidades de negócios estão em todos os lugares. Sua chance de ter sucesso com um novo contato é maior se você procurar os assuntos em comum”, diz Patrícia Epperlein, da Stato, consultoria de recrutamento executivo, de São Paulo.

Então, não desperdice as oportunidades de se relacionar. Para Erica Dhawan, quem quer ter uma inteligência para se conectar precisa estar sempre pronto a estabelecer novas amizades e ter uma atitude mais receptiva ao mundo. “Tenho três conselhos para melhorar essa competência: manter-se sempre aberto a novas ideias e pessoas, de diferentes históricos usar o que você gosta para fazer conexões importantes e ter coragem para mobilizar os outros em torno da sua ideia”, afirma Erica.

Isso significa que as relações já estão aí, em suas mãos. O que você precisa fazer não é ampliar constantemente sua rede, mas usar os recursos que você já tem com mais inteligência. Quem fizer isso vai se destacar e crescer – corno indivíduo e como profissional.

 

PODER DE CONEXÃO

Segundo a pesquisadora Erica Dhawan, a inteligência relacional é composta de 5 atitudes básicas. A seguir, como descobrir se você já tem essa competência.

 ATITUDE 1: CURIOSIDADE

Eu procuro explorar diversos ângulos de um problema em busca de novas perspectivas?

ATITUDE 2: COMBINAÇÃO

Eu costumo reunir diferentes ideias, recursos e produtos e combina-los para criar novos conceitos?

ATITUDE 3: COMUNIDADE

Como é minha relação com minha comunidade? Eu poderia me conectar com mais e diferentes pessoas para desenvolver novas ideias?

ATITUDE 4: CORAGEM

Eu fujo de conversas difíceis ou procuro encorajar esse comportamento em minha equipe?

ATITUDE 5 – COMBUSTÃO

Eu tenho mobilizado e encorajado minhas redes a pensar diferente também?               

AÇÃO E RELAÇÃO

Três passos para desenvolver a inteligência relacional.

1 – CONQUISTE A CONFIANÇA DOS COLEGAS

Nós nos relacionamos melhor com as pessoas em que confiamos. E tornar-se confiável no trabalho passa, primeiro, pelo comprometimento com as metas – tanto para cumprir as tarefas diárias quanto para dizer “não” quando não é possível fazer alguma entrega.

2 – PRATIQUE A INOVAÇÃO SEM CONTRARIAR A CULTURA DA COMPANIHA

Você deve trabalhar dentro dos limites da empresa no que diz respeito à tomada de riscos. Uma das maneiras de fazer isso é desenvolver grupos de afinidades para identificar as questões em que cada área pode ajudar. Assim, os riscos de um projeto dar errado são reduzidos.

3 –  EXPLORE VÁRIOS TIPOS DE FERRAMENTA DE CONEXÃO

Crie ou busque comunidades fora do trabalho para entrar em contato com pessoas com interesses em comum. Vale entrar em grupos de discussão no Facebook, LinkedIn e WhatsApp, acompanhar Hashtags no twitter e fazer parte de fóruns especializados.

 

 LIDERES INSPIRADORES

Aqueles que estão em cargos de gestão podem – e devem – usar a inteligência relacional para melhorar o desempenho de suas equipes.

 MUDE (SE POSSÍVEL) AS REGRAS DO JOGO

Processos que atrasam o progresso devem ser revistos constantemente. Não importa se “sempre foi feito assim”.

 PEÇA AJUDA A NOVAS PESSOAS E COMUNIDADES

Dê voz a todos nas reuniões e encoraje a colaboração. Questões mais complicadas – que não sejam estratégicas –  podem ser resolvidas mais rapidamente com o envolvimento de fóruns e redes de colaboração.

 ERRE RÁPIDO E CORRIJA

Testar – e deixar que sua equipe teste – é importante para crescer e melhorar. Criar um ambiente seguro, para que seu time sinta que pode errar e contar com você aumenta a chance de aprender com as falhas e gerar inovações.

Fonte: Livro – “Get Big Things Done: The Power of Connectional Intelligence”.

NÃO EXAGERE NA DOSE

Os cuidados que você deve tomar para ter relacionamentos mais inteligentes.

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ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 22: 41 – 46

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Os fariseus são silenciados

Os fariseus tinham feito muitas perguntas a Cristo, pensando que com elas iriam expô-lo, mas, no final, expuseram apenas a si mesmos. Porém, agora Ele lhes faz uma pergunta, e a faz quando estão reunidos (v. 41). Ele não separou um deles do grupo, mas, para envergonhá-los ainda mais, Ele fala com todos eles juntos, quando estão reunidos e tramando contra Ele, e ainda assim os confunde. Deus se alegra em confundir os seus inimigos quando eles estão mais fortalecidos. Ele lhes dá todas as vantagens que podem desejar, e ainda as­ sim os vence. ”Alvoroçai-vos,…e sereis quebrantados” (Isaias 3.9,10). Aqui:

 

I – Cristo lhes propõe uma pergunta que eles poderiam facilmente responder; era uma pergunta sobre o seu próprio discipulado. “Que pensais vós do Cristo? De quem é filho?” Isto eles podiam responder com facilidade: o Filho de Davi. Esta era a perífrase comum do Messias; eles o chamavam de Filho de Davi. Assim os escribas, que explicavam as Escrituras, lhes tinham ensinado, baseando-se em Salmos 89.35,36: Não mentirei a Davi. A sua descendência durará para sempre” (Isaias 9.7), “sobre o trono de Davi”. E Isaías 11.1: “Brotará um rebento do tronco de Jessé”. O concerto da realeza, feito com Davi, era um exemplo do concerto da redenção, feito com Cristo, que, como Davi, foi feito rei através de um juramento, e primeiramente se humilhou e depois cresceu. Se Cristo era o Filho de Davi, Ele era verdadeiramente homem. Israel disse: “Dez partes temos no rei”; e Judá disse: “Eis que somos teus ossos e tua carne”. Que parte temos nós, então, no Filho de Davi, que tomou para si a nossa natureza?

“Que pensais vós do Cristo?” Eles lhe tinham feito perguntas, uma depois da outra, sobre a lei; mas Ele vem e lhes propõe uma pergunta sobre a promessa. Muitos estão tão cheios da lei que se esquecem de Cristo; como se as suas obrigações pudessem salvá-los sem o mérito e a graça do precioso Salvador. Cada um de nós deve se preocupar seriamente em perguntar a si mesmo: “O que penso a respeito de Cristo?” Alguns não pensam nada a respeito dele, Ele não está em todos os seus pensamentos, na verdade não está em nenhum deles; alguns pensam pouco, e outros quase não pensam sobre Ele. Mas para aqueles que creem, Ele é precioso; e como são preciosos, então, os pensamentos sobre Ele! Enquanto as filhas de Jerusalém não pensam mais em Cristo do que em qualquer outro esposo, a igreja, a noiva, pensa nele como o maioral de dezenas de milhares.

 

II – Ele vê uma dificuldade com a resposta deles, que eles não puderam resolver com facilidade (vv. 43-45). Muitos podem tão prontamente afirmar a verdade, pensando que têm conhecimentos suficientes para se orgulhar, e quando são chamados para confirmar a verdade e para defendê-la, mostram que têm ignorância suficiente para se envergonhar. A objeção que Cristo levantou foi: Se Cristo é Filho de Davi, “como é, então, que Davi, em espírito, lhe chama Senhor?” Com isto, Ele não pretendia armar-lhes uma cilada, como eles tinham feito com Ele, mas desejava instruí-los em uma verdade em que eles se recusavam a crer, de que o Messias esperado é Deus.

1. É fácil ver que Davi chama a Cristo de Senhor, e o faz em espírito, sendo divinamente inspirado, e agindo influenciado por um espírito de profecia, pois o Espírito do Senhor falou por ele (2 Samuel 23.1,2). Davi era um daqueles homens santos que falava como se impulsionado pelo Espírito Santo, especialmente ao chamar a Cristo de Senhor; pois, naquela época, como ainda hoje (1 Coríntios 12.3), ninguém podia dizer que Jesus é o Senhor, senão pelo Espírito Santo. Mas para provar que Davi, em espírito, chamava a Cristo de Senhor, ele cita o Salmo 110.1, que os próprios escribas entendiam que se referia a Cristo; é certo que o profeta aqui fala dele, e de nenhum outro homem. E esse é um resumo profético da doutrina de Cristo, que o descreve realizando as tarefas de um Profeta, Sacerdote e Rei, tanto na sua humilhação quanto na sua exaltação.

Cristo cita o versículo inteiro, o que mostra o Redentor, na sua exaltação:

(1). Assentado à direita de Deus. O fato de estar assentado indica tanto repouso quanto comando; assentar-se à direita de Deus sugere honra suprema e poder soberano. Veja com que grandiosas palavras isto é expresso (Hebreus 8.1); está assentado nos céus à destra do trono da Majestade (veja Filipenses 2.9; Efésios 1.20). Ele não tomou essa honra para si mesmo, mas teve direito a ela, pelo concerto com o seu Pai, e recebeu-a dele, porco­ missão, e aqui está esta comissão.

(2). Subjugando seus inimigos. Ali Ele se sentará, até que todos tenham sido feitos seus amigos, ou escabelo para os seus pés. A mente carnal, onde quer que esteja, é inimiga de Cristo; e será subjugada na conversão das pessoas desejosas, que são chamadas aos pés dele (esta é a expressão, Isaias 41.2), e na confusão dos seus adversários impenitentes, que serão o escabelo de seus pés, assim como os reis de Canaã que estavam sob os pés de Josué.

Mas esse versículo é citado porque Davi chama o Messias de seu Senhor: “Disse o Senhor ao meu Senhor”. Isto nos dá a entender que nas Escrituras explicadas nós devemos observar e aperfeiçoar não apenas o que é o escopo e o principal sentido de um versículo, mas as palavras e as expressões pelas quais o Espírito decide expressar este sentido, que frequentemente têm um significado muito útil e instrutivo. Aqui está uma boa observação sobre a expressão “meu Senhor”.

2. Não é fácil, para aqueles que não creem na divindade do Messias, esclarecer o que parece um absurdo, se Cristo é o Filho de Davi. É incoerente que o pai fale do seu filho, que o predecessor fale do seu sucessor, como seu Senhor. Se Davi o chama de Senhor, isto fica estabelecido (v. 45) como a verdade mais evidente, pois tudo o que é dito sobre a humanidade e a humilhação de Cristo deve ser edificado e interpretado de maneira coerente com a verdade da sua natureza divina, e do seu domínio. Nós devemos nos apegar a isto, ao fato de que Ele é o Senhor de Davi, e a partir daí explicar que Ele é Filho de Davi. As aparentes diferenças nas Escrituras, como aqui, podem não apenas ser explicadas, mas contribuir para a beleza e a harmonia do conjunto. As diferenças que se observam nas Escrituras são do tipo amigável. Como Deus desejaria que as nossas diferenças fossem desse mesmo tipo!

 

III – Aqui temos o sucesso desse teste gentil que Cristo fez do conhecimento dos fariseus, em dois aspectos:

1. Isso os confundiu (v. 46); ninguém podia lhe responder uma palavra. Ou era por ignorância que eles não sabiam, ou por impiedade que eles não reconheciam, que o Messias era Deus; e esta verdade era a única chave que podia destravar a dificuldade em questão. O que aqueles rabinos não podiam responder, bendito seja Deus, o cristão mais simples, que é levado ao entendimento do Evangelho de Cristo agora, pode explicar: que Cristo, sendo Deus, era o Senhor de Davi, e Cristo, sendo homem, era o filho de Davi. Isto Ele não explicou, mas reservou até que a prova estivesse completa pela sua ressurreição. Mas nós temos isso integralmente explicado por Ele, na sua glória (Apocalipse 22.16): “Eu sou a Raiz e a Geração de Davi”. Cristo, sendo Deus, era a Raiz de Davi; Cristo, sendo homem, era a Geração de Davi. Se nós não nos apegarmos a esta verdade, de que Jesus Cristo é, acima de tudo, o Deus bendito para sempre, teremos dificuldades inexpugnáveis. E bem podia Davi, o seu ancestral, chamá-lo de Senhor; assim como Maria, que foi escolhida para ser a sua mãe neste mundo, depois de tê-lo concebido, chamou-o de Senhor e Deus, e de seu Salvador (Lucas 1.46,47).

2. Isso os silenciou, como também a todos os outros que procuravam uma oportunidade de atacá-lo; desde aquele dia, ninguém mais ousou interrogá-lo, fazer-lhe perguntas capciosas, tentadoras e enganadoras. Observe que Deus glorificará a si mesmo ao silenciar muitos, em cuja salvação Ele não poderá se glorificar. Muitos são convencidos, mas não são convertidos pela Palavra. Se eles tivessem se convertido, teriam lhe feito mais perguntas, especialmente aquela grande pergunta: “O que devemos fazer para que sejamos salvos?” Mas, como não puderam vencer a discussão, eles não falariam mais com Ele. Porém, dessa maneira, todos os que seguirem o seu Mestre serão convencidos, como os fariseus e doutores da lei o foram, da desigualdade nessa discussão.