PSICOLOGIA ANALÍTICA

MARCA-PASSO CEREBRAL PARA RETOMAR MOVIMENTOS

Aplicada por neurocirurgiões brasileiros, técnica tem obtido sucesso em conter o avanço dos sintomas da doença e proporcionar melhor qualidade de vida aos pacientes, que chegam a obter uma melhora de até 90% após a cirurgia.

Marca-passo cerebral para retomar movimentos

A doença de Parkinson atinge cerca de 1% da população mundial acima dos 65 anos, segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS), o que faz dela a segunda patologia neurodegenerativa mais incidente em todo o planeta. A mais frequente são as demências, em especial o Alzheimer. Só no Brasil, cerca de 400 mil pessoas são portadoras de Parkinson. “Embora tais números sejam preocupantes, informações sobre o problema em si e os métodos de tratamento disponíveis ainda são pouco conhecidos no país”, afirma o neurocirurgião Antônio De Salles, do Hospital do Coração (HCor), em São Paulo.

Apesar de a doença não ter cura, há possibilidades de tratamento capazes de ajudar os pacientes a retomar o controle dos movimentos – e a qualidade de vida. Entre elas está o implante do chamado marca-passo cerebral. “A técnica é inovadora e temos obtido sucesso, com índices de melhora de até 90% após a cirurgia, dependendo do estado geral de saúde do paciente”, afirma De Salles, responsável pela aplicação da técnica dentro do HCor.

O equipamento utilizado neste tipo de procedimento é muito semelhante ao marca-passo cardíaco. Trata-se de um aparelho pequeno que funciona com impulsos elétricos localizados. “Ele age sob as áreas do cérebro afetadas com o objetivo de regredir de cinco a dez anos o avanço dos sintomas”, explica. “Novos estudos têm mostrado que, se o paciente começa a ser debilitado pela doença, apresentando dificuldade no trabalho ou no convívio familiar, o marca-passo deve ser aplicado o mais rapidamente possível. Ou seja, no máximo, de cinco a dez anos após o diagnóstico”, diz o médico.

Durante a cirurgia para implante do marca-passo, são colocados no cérebro eletrodos ligados ao marca-passo, que fica sob a pele na altura da clavícula. Os dispositivos são conectados por uma extensão (io) sob a pele. Esse conjunto realiza a estimulação elétrica profunda cerebral, que interfere nos sinais que causam os sintomas motores do Parkinson. “Com a melhora dos sintomas, o paciente pode diminuir e em certos casos até deixar de usar medicações e, assim, ficar livre dos efeitos colaterais das drogas, que para algumas pessoas chegam a causar delírio e alucinações”, revela a neurologista Alessandra Gorgulho, coordenadora clínico-científico do HCor Neurociência A. A utilização de marca-passo cerebral para Parkinson é um tratamento aceito mundialmente e também no Brasil pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Em geral, pessoas que recebem esse tratamento permanecem ativos profissionalmente por pelo menos 10 anos a mais e conseguem uma vida normal apesar da doença, em comparação com quem não usa o equipamento. “Atualmente, o uso do marca-passo cerebral não só começa a ser uma realidade, mas também tende a crescer, já que, além de trazer economia para os sistemas de saúde por diminuir a necessidade de medicamentos, garante independência ao paciente em relação a cuidados hospitalares ou à supervisão de enfermeiros e cuidadores domésticos”, afirma o neurocirurgião.

Vários foram os avanços no uso do marca-passo cerebral para doença de Parkinson, ao longo dos últimos anos em todo o mundo. Os riscos do implante tendem a diminuir em razão de novas técnicas de imagem disponíveis nas salas de cirurgia híbridas que incluem ressonância magnética, cuja aplicação permite perfeita visualização dos vasos sanguíneos cerebrais e da localização no cérebro, onde o eletrodo deve ser implantado.

Desenvolvimento recente, a estimulação cerebral profunda (DBS, na sigla em inglês) consiste em implantar eletrodos metálicos no cérebro com o objetivo de estimular áreas específicas por meio de impulsos elétricos.

O procedimento tem mostrado bons resulta- dos no tratamento de dor crônica, epilepsia e dos tremores causados pelo Parkinson. Agora, uma tecnologia ainda mais sofisticada pode ampliar os efeitos da DBS: magnetos microscópicos, capazes de agir com maior precisão, pois os eletrodos metálicos, apesar de minúsculos, são muito volumosos para atingir os circuitos neurais mais intrincados.

Em uma série de experimentos relatada na Nature Communications, os neuro-fisiologistas John T. Gale, da Fundação Clínica Cleveland, e Giorgio Bonmassar, da Universidade Harvard, especialista em imageamento cerebral, testaram se micro magnetos (que têm menos da metade de um milímetro de diâmetro) poderiam induzir neurônios da retina de coelhos a disparar. Eles descobriram que quando energizavam eletricamente um micro magneto posicionado perto de um neurônio a célula se ativava.

Ao contrário das correntes elétricas induzidas pela DBS, que excita neurônios em várias direções, os campos magnéticos, como o que envolve a Terra, percorrem linhas de polo a polo. Os pesquisadores observaram que é possível dirigir o estímulo precisamente para um neurônio específico e até mesmo para áreas particulares da célula. “Isso pode nos ajudar a evitar alguns efeitos colaterais da DBS, como as emoções negativas que por vezes são desencadeadas em pacientes com Parkinson submetidos ao tratamento para aliviar tremores”, diz Gale.

Além disso, os magnetos, de revestimento plástico, estão menos sujeitos à corrosão que os eletrodos de metal, o que previne possíveis inflamações dos tecidos cerebrais. “Pesquiso a DBS há 14 anos e o uso de magnetos se revelou um meio totalmente inovador de ativação cerebral. Se as pesquisas com animais continuarem a demonstrar que são seguros e eficazes, eles poderão ser testados em humanos dentro dos próximos 5 anos”, diz Gale.

 

OUTROS OLHARES

A ARMADILHA MASCULINA

De um lado, a imagem tradicional do homem-provedor persiste no ambiente de trabalho. De outro, espera-se cada vez mais deles na divisão das tarefas domésticas. Falar sobre o tema, porém, traz dois temores: ser tachado de machista pelas mulheres e de frouxo por outros homens.

A armadilha masculina

 Nathan é um advogado bem-sucedido, que vive e trabalha em Manhattan. Ele não parece um sujeito digno de pena: tem um emprego num respeitado escritório do bairro de Midtown, usa ternos de caimento impecável e ganha um bom salário. Nathan negocia contratos e direitos de propriedade intelectual para a dinâmica indústria de entretimento de Nova York. Divorciado, beirando os 50 anos, ele fala com carinho dos filhos adolescentes, não esconde o amor pela noiva (com quem vai se casar em breve) e garante que tem uma vida confortável e uma carreira em ascensão. Por isso, Nathan hesita antes de confessar algo que não costuma dizer em público – nem mesmo aos amigos mais próximos. “Na sociedade em que vivo, e considerando que sou um profissional em Nova York, acredito que hoje é mais fácil ser mulher do que homem.”

Imediatamente ele ressalta que ser mulher não é fácil – de maneira alguma. Nathan entende por que muitas se frustram diante da expectativa de que “façam tudo, de que trabalhem e sejam mães, um pacote muito contraditório de coisas”. Mas poucas mulheres parecem notar que os homens também estão penando para enfrentar o próprio pacote, que nem sempre é simples. “Sinto que esperam que eu, o homem, seja o provedor, mate as baratas, conserte tudo o que quebrar na casa. Ao mesmo tempo, tenho de ser sensível, ajudar na cozinha, cuidar das crianças.” Nathan teve dois relacionamentos longos, e suas parceiras puderam equilibrar carreiras sólidas com uma flexibilidade que lhes permitiu estar à disposição das crianças. Mas ele sentiu-se obrigado a ter uma profissão com um contracheque polpudo o suficiente para sustentar a família. “Passei os últimos 20 anos acorrentado a uma mesa no escritório”, desabafa. “Adoro ser advogado. Mas se eu tivesse 20 e poucos anos e me dissessem que eu poderia fazer o que quisesse da vida, talvez eu tomasse um rumo diferente.” Nathan fala com inveja de amigas que decidiram abrir mão da carreira para ser mães. “Elas não são vistas como fracassadas. No máximo, alguém diz: ‘que legal, você optou por ficar com seus filhos, eles são a coisa mais importante do mundo’. Para os homens, essa opção não existe.”

Nathan não é o único a enfrentar esses dilemas. Entre 1977 e 2008, a porcentagem de pais americanos que sofrem com a equação família + trabalho aumentou de 35% para 60%, enquanto a porcentagem de mães com o mesmo conflito subiu apenas de 41% para 47% (a pesquisa foi feita com casais em que ambos os cônjuges trabalham). Os homens jovens encarregados de sustentar a família relatam altos níveis de estresse e tristeza, por não poderem passar mais tempo com os filhos.

Uma vez que os homens – sobretudo os brancos – ocupam uma posição de inigualável privilégio na sociedade, Nathan reluta em falar abertamente sobre o assunto. “Eu nunca disse isso para as mulheres com quem convivi, e acho melhor não fazê-lo.” A desconfiança tem fundamento. Boa parte das conversas sobre desigualdade de gênero acaba situando pessoas na situação de Nathan do lado do problema. Em todo o mundo, as mulheres estão obtendo mais diplomas universitários do que os homens, e mesmo assim elas ainda não desfrutam do mesmo sucesso profissional que eles. A culpa parece estar na divisão desequilibrada das tarefas domésticas. Nos países desenvolvidos, os homens de hoje passam mais tempo do que nunca lavando, cozinhando e cuidando dos filhos; o grosso do trabalho doméstico, porém, ainda cabe às mulheres. Nos Estados Unidos, por exemplo, elas dedicam quase duas vezes mais tempo ao cuidado com a casa e as crianças do que os companheiros. Mesmo casais que fazem um esforço consciente para estabelecer uma parceria igualitária acabam caindo na divisão tradicional de papéis quando os filhos entram em cena. Um estudo recente pediu a casais americanos de alta escolaridade, nos quais ambos trabalham, que registrassem diários com os horários de suas tarefas. O resultado mostrou que pais de primeira viagem desfrutam de até três horas e meia a mais de lazer do que as mães, já que elas têm empregos em tempo integral e ainda por cima ficam com a maior fatia da chamada “segunda jornada”.

Há tempos as feministas argumentam que os homens não veem tanta necessidade de ajudar em casa, já que desfrutam de todos os benefícios do casamento e da paternidade sem ter de oferecer uma contribuição adicional. “Embora a situação esteja mudando, o casamento ainda é bom negócio para os homens no que diz respeito à mão de obra prestada pelas mulheres”, afirma Scott Coltrane, sociólogo da Universidade do Oregon. Ele realizou uma pesquisa que considerava variáveis como idade e grau de instrução, e descobriu que os homens americanos casados têm renda consideravelmente superior à dos solteiros ou divorciados. Essa renda, vale acrescentar, aumenta a cada novo filho. Isso indica que o casamento deixa o homem mais produtivo no escritório, uma vez que boa parte das tarefas domésticas acaba sendo transferida para a esposa. As mulheres, por sua vez, não desfrutam desse “bônus”: a renda delas tende a diminuir a cada novo filho. Os mesmos efeitos podem ser observados em diversos países ocidentais, e são ainda mais visíveis em nações conservadoras como Áustria e Alemanha (e menos em países progressistas, como a Suécia). O desequilíbrio no ambiente doméstico parece explicar por que a taxa de emprego entre as mulheres segue em ritmo lento desde a década de 90, e está estável desde o início dos anos 2000, depois de passar por um aumento acentuado entre os anos 60 e 80. Ou seja: para que mais mães possam avançar no terreno do trabalho remunerado, mais pais precisam assumir o trabalho em casa. O problema é que as coisas não são tão simples assim, conforme demonstra o desabafo de Nathan.

Embora as mulheres não estejam entrando em universos predominantemente masculinos tão rápido quanto as feministas gostariam, esse movimento é mais acelerado do que a entrada dos homens em universos predominantemente femininos. Para entender a discrepância, é preciso observar de perto o valor relativo que atribuímos aos conceitos de masculinidade e feminilidade. Muita gente supõe que o gênero se resume a um sistema de classificação de diferenças, ou a um modelo que orienta o comportamento das crianças. A realidade é bem mais perniciosa do que isso. Temos o costume de atribuir maior valor a atributos associados aos homens – competência, força, virilidade e estoicismo. Por outro lado, as características associadas às mulheres – vistas como calorosas, gentis e subservientes – são subestimadas. Nós nos sujeitamos às opiniões e vontades dos homens, e somos lenientes com as mulheres. Ou seja: gênero é muito mais do que um amontoado de características corporificadas por pessoas. É um sistema com estratificações sutis, que oferece vantagens aos homens e desvantagens às mulheres.

Isso significa que as mulheres têm mais incentivos para agir de forma masculina do que vice-versa. Uma profissional que se comporta como os colegas do sexo masculino pode até ser vista como “agressiva” ou chamada de “trator”. Mas essas penas são compensadas por um aumento na probabilidade de obter mais poder e maior remuneração financeira. Quando um homem adota comportamentos tidos como femininos, ou tem um emprego tradicionalmente associado às mulheres, a tendência é perder status, ter menos benefícios e sofrer sanções sociais – sobretudo por parte de outros homens. “Se um homem decide se afastar do trabalho, abre-se uma crise inesperada”, afirma Barbara Risman, diretora do departamento de sociologia da Universidade de Illinois, em Chicago. “O problema não é ser visto como um homem parecido com uma mulher, e sim ser visto como um homem ‘menor’. Justamente porque as mulheres são vistas como menores.”

Uma vez que enxergamos a masculinidade como uma irmandade que que confere privilégios especiais, fica explicada a implacável patrulha cultural aplicada aos integrantes do grupo. Nem todos os homens são aceitos no clube, e os rituais de iniciação começam na infância. Os pais dizem às filhas que elas podem ser e fazer o que quiserem, e ao mesmo tempo compreendem suas lágrimas quando elas sofrem. Aos meninos, porém, ensinamos a importância de ser “durão”, de não amolecer, de encarar a vida “como um homem”. Ao ver uma menina deixar a boneca de lado e jogar futebol, muitos pais e mães sorriem encantados – como se as garotas estivessem aprendendo a “se impor” no microcosmo do parquinho. Mas um menino que decide trocar as chuteiras por um par de sapatilhas será alvo de preocupação. À medida que as crianças crescem, os meninos não medem esforços (e com frequência sofrem) para provar aos outros que são machos; enquanto isso, as meninas têm à disposição uma gama bem mais ampla de comportamentos aceitáveis. “Se esse jogo está virando uma competição para ver quem leva a pior, a verdade é que as garotas saem em vantagem quando o assunto é a definição da feminilidade”, diz Lisa Damour, psicóloga especializada em adolescentes. “A menina que tem jeito de moleque é bem-vista pelos colegas. A que gosta de maquiagem também. Mas os meninos têm uma margem de manobra extremamente estreita.” Aqueles que ultrapassam as fronteiras tradicionais costumam ser alvo de bullying e violência. Seu status como homens é a um só tempo valioso e precário – e tem de ser constantemente reconquistado.

A definição de masculinidade continua igualmente rigorosa depois que os meninos crescem. Para muitos homens, o ambiente de trabalho é apenas mais uma versão do pátio da escola, um território onde eles terão de defender seu posto de macho alfa. “Há empresas que vivem num clima constante de negociação entre os homens, de modo a estabelecer uma hierarquia entre eles”, diz Joan Williams, jurista feminista que fundou o Center for WorkLife Law, na Universidade da Califórnia. “Ficar mais tempo no escritório pode ser uma forma de provar que ‘o meu é maior que o seu’ – e aqui me refiro ao horário de trabalho. Os homens se sentem pressionados a fazer esse tipo de coisa.”

Entre os profissionais, a frustração dos pais com a carga de trabalho é a mesma que a das mães – e quase sempre eles ficam igualmente tristes por não estarem com os filhos tanto quanto gostariam. O problema é que os homens temem ser malvistos por seus pares. Por isso, a probabilidade de um homem desfrutar de políticas de auxílio à paternidade é menor. Eles relutam diante da ideia de se tornarem donos de casa. Sarah Thébaud, da Universidade da Califórnia em Santa Barbara, e David S. Pedulla, da Universidade do Texas em Austin, realizaram uma enquete com homens da chamada geração millennial – aqueles nascidos depois de 1980, os primeiros a se tornarem adultos no atual milênio. Os entrevistados sentem-se mais inclinados a aproveitar os benefícios do trabalho flexível quando acreditam que outros colegas fariam o mesmo. Outros estudos sobre a licença paternidade mostram que os homens só optam por ficar em casa com os filhos quando o benefício é claramente dirigido a eles, e quando outros pais também tiram a licença. Na Noruega, os pesquisadores perceberam que a probabilidade de sair em licença paternidade aumenta quando um irmão ou outro colega do sexo masculino já o fez.

Fora isso, a maioria dos homens supõe que as políticas de trabalho flexível, mesmo quando criadas para homens e mulheres, são coisa de mulher. Eles acreditam que serão menosprezados pelos colegas se utilizarem esses benefícios. Muitos temem ser vítimas da postura de profissionais como Chase – um pai de 40 e tantos anos, sócio de um grande escritório de advocacia em Chicago. “Às vezes vejo uma mulher que tem filhos e trabalha fora, e sei que o marido dela também tem um emprego. Entendo que os dois estão se matando de trabalhar, e penso que isso não é bom para as crianças”, diz. “Mas quando vejo um pai que decide parar de trabalhar para cuidar dos filhos, confesso que não formo uma imagem muito boa dele. Pode me chamar de machista, do que quiser. Mas acho meio covarde. É pular fora do jogo, desistir de batalhar pelo sucesso, afastar-se de coisas que, para mim, têm valor.”

A renda da mulher pode até cair quando ela decide se afastar do trabalho para cuidar dos filhos, mas mesmo assim ela será vista como uma boa mulher. Já um pai que fizer o mesmo poderá ser visto como “menos homem”. “Os mitos que envolvem a masculinidade continuam mais fortes que os da feminilidade”, observa Stephanie Coontz, do Evergreen State College, historiadora que estuda família e casamento. “O homem ainda enfrenta uma imensa pressão para agir como homem.” E, no ambiente de trabalho, a pressão está cada vez maior.

Eric é um advogado de direito societário, e trabalha num grande escritório da Filadélfia. Para se tornar sócio da empresa, ele precisa passar cerca de 50 horas por semana na empresa. “A altura do sarrafo muda o tempo todo”, suspira ele. As contas do mês incluem o financiamento da casa e as mensalidades da escola particular de dois filhos. Sua mulher optou por ficar em casa com as crianças (ela também é advoga- da, mas seu salário mal cobria os custos da babá). Eric confessa que se sente “empacado”. “Ninguém nunca me explicou que a vida real seria assim. De repente a gente se vê no meio da engrenagem, e aí o negócio é tocar para a frente do jeito que for possível.” Ele diz que o ideal seria dividir de forma equilibrada as tarefas domésticas, mas seu emprego não permite que seja as- sim. Recentemente, Eric perdeu a reunião de pais dos filhos porque tinha de atender um cliente. “Eu nem me dei ao trabalho de tentar mudar o horário com o cliente. Sabia que levaria um sermão ou receberia um olhar torto, como se eu fosse difícil de lidar.”

Alguns empregos estão se tornando mais exigentes. Profissionais com salários baixos têm de encarar horários e agendas que mudam constantemente, sempre em cima da hora. Dos profissionais bem pagos, esperam-se mais horas de trabalho e jornadas que com frequência avançam madrugada adentro. Em 1979, 16% dos americanos assalariados trabalhavam no mínimo 50 horas por semana. Em 2014, essa proporção havia aumentado para 21%.

As pesquisadoras Youngjoo Cha, da Universidade de Indiana, e Kim Weeden, de Cornell, descobriram que funcionários que trabalham mais horas tendem a ganhar mais e receber mais promoções. Essa tendência surgiu nos anos 90; antes disso, o cenário era inverso: quem trabalhava mais eram os profissionais de salários baixos. Em 2014, um profissional que trabalhasse no período integral regular ganhava, em média, US$ 26 por hora; já o que trabalhasse mais de 50 horas por semana recebia quase US$ 33 por hora.

Essa elevação das expectativas no ambiente profissional acaba reforçando o desequilíbrio no trabalho doméstico entre homens e mulheres. As mulheres são empurradas para empregos de meio período, e os homens acabam por delegar o cuidado com os filhos para as parceiras. Muitos empregadores partem do pressuposto que as mães vão – e devem – colocar a família em primeiro lugar, e de que as crianças fatalmente impedem que a mulher avance na carreira. Não à toa, economistas americanos afirmam que ter um filho reduz a renda da mulher em 6%, e ter dois diminui o salário da profissional em 15%. Por outro lado, a chegada de filhos leva os homens a aumentar a carga de trabalho em cerca de 80 horas por ano, em média. Isso eleva a renda masculina em 6%. Além disso, entre 1965 e 2000 o tempo gasto pelos homens trocando fraldas e cuidando da casa dobrou. As mães costumam trabalhar fora de casa menos do que gostariam; já os pais costumam ficar no escritório mais do que desejam.

Essas expectativas, é claro, estão mudando rapidamente. Uma pesquisa realizada em 2013 pelo Pew Research mostrou que apenas 28% dos americanos concordam com a seguinte frase: “de maneira geral, o casamento é melhor quando o marido ganha mais do que a mulher”. Em 1997, 40% dos entrevistados concordavam com a mesma afirmação. De todo modo, é difícil encontrar alguém que esteja totalmente imune a séculos de convenções sociais. O roteirista Steve confessa que “sem dúvida foi bem esquisito” ganhar 50% a menos que sua mulher durante o primeiro ano de casamento. Ele tem 40 e poucos anos, vive no Brooklyn e diz: “Somos todos muito modernos e avançados, e queremos que o casamento seja uma divisão equilibrada de tarefas. Mas, quando a coisa apertava, ela às vezes me dizia: ‘você é que deveria estar sustentando a gente’”. Steve esclarece que o fio de tensão era tênue, pois eles nunca enfrentaram problemas financeiros de verdade. “Mas de vez em quando o assunto surgia, e ela vinha com essa cartada: o problema nem deveria ser dela, afinal de contas ela é a esposa. Um homem não pode usar esse argumento.”

Alguns homens também acreditam que o sucesso profissional é parte do que os torna atraentes para as mulheres. Robert tem 32 anos e trabalha com mídias digitais em São Francisco. Ele confessa invejar os amigos que vivem num regime financeiro mais frugal. “Se a gente tivesse uma vida modesta, talvez eu não tivesse de trabalhar tanto”, afirma. “Mas é difícil sugerir isso. Minha noiva me enxerga como um cara bem-sucedido, capaz de sustentar o casal.”

As mulheres reclamam, com razão, que costumam ser relegadas apenas ao papel de mães – com direito a salários mais baixos, menos promoções e menor prestígio (quer elas façam essa escolha ou não). Os homens, no entanto, também parecem insatisfeitos com o papel que lhes cabe como pais. Beirando os 40 anos, o apresentador de televisão Brian conta que decidiu tirar a licença paternidade após o nascimento do segundo filho. “Foi um pesadelo. Eu não conseguira nem saber quais eram meus direitos. A decisão de dar um tempo no trabalho é tão rara que ninguém entende como funciona.” Depois de muita confusão, ele descobriu que poderia usar seus dias de licença médica para ficar com as crianças. Brian acredita que poucos homens aproveitam o benefício por “medo de serem olhados com cara feia”.

O receio tem fundamento. Pesquisas mostram que pais que desfrutam da licença ou solicitam horários de trabalho flexíveis costumam, sim, ser punidos – com longos intervalos sem aumento, menos promoções e pior avaliação de desempenho pelos superiores. É claro que o mesmo ocorre com as mulheres. Para os pais, porém, o golpe parece ter mais força, já que eles estão desafiando expectativas culturais e sociais. Alguns estudos descobriram que tanto os homens quanto as mulheres associam características como fraqueza ou inadequação a pais que tiram a licença para ficar com os filhos. Na Austrália, uma enquete realizada com profissionais mostrou que a probabilidade de ter a licença concedida pelo chefe é duas vezes menor para o homem do que para a mulher. Um dos entrevistados relatou ter ouvido a seguinte justificativa de seu superior: “A gente costuma oferecer trabalho em meio período para mulheres, mas não para homens.” Além disso, outras pesquisas revelam que pais com uma postura mais progressista em relação ao cuidado com os filhos costumam ser alvo de chacota dos amigos. Um estudo da Deloitte com mil homens americanos mostrou que um terço deles acredita que a licença paternidade “coloca em risco” o cargo ocupado pelo profissional. Diante desse estigma, não surpreende que 75% dos trabalhadores que aproveitam a lei estadual de licença paga, adotada pela Califórnia, sejam mulheres.

Patrick, um jornalista de televisão que vive em Atlanta e tem 40 e poucos anos, descobriu logo no início da vida profissional que não deveria nutrir nenhuma expectativa em relação à possibilidade de ter mais tempo para ficar em casa. Casado com uma médica obstetra, coube a ele boa parte do cuidado com os três filhos, já que a esposa cumpria dois turnos de trabalho num hospital. Certo dia, ele tentou explicar ao chefe que não poderia mais fazer plantão nos fins de semana. A resposta foi seca: “Patrick, todo mundo aqui tem família. Ninguém está nem aí para a sua”. Difícil imaginar um homem dizer o mesmo para uma mulher.

Muitos pais confessam que as longas jornadas de trabalho trazem insegurança em relação ao papel exercido em casa. “Às vezes viajo a negócios, ou então trabalho das 7 da manhã até a meia-noite porque estou me preparando para um julgamento”, conta o advogado Eric. “Quando volto para casa, minha mulher diz que as coisas pioram, porque ela já estabeleceu uma rotina da qual não faço parte. É como se eu fosse uma visita dentro da minha própria casa.”

A maioria das mulheres acredita que os homens se agarram aos papéis tradicionais porque é mais confortável para eles. Sem dúvida, progredir na carreira traz maiores salários, mais poder e status do que o caminho seguido pelas mães. Mas essas vantagens têm um custo. Christin Munsch, da Universidade de Connecticut, realizou uma pesquisa durante 15 anos com homens e mulheres americanos de idade entre 18 e 32 anos. Ela descobriu que a saúde dos homens é melhor enquanto eles dividem o sustento da casa com as mulheres. À pro- porção que a responsabilidade de pagar as contas aumenta, a saúde e o bem-estar dos homens diminui. Com frequência, as piores condições de saúde e os mais altos níveis de estresse são registrados nos períodos em que as esposas param de trabalhar por completo.

Tudo indica que os casamentos mais igualitários funcionam melhor. Um estudo, por exemplo, compilou dados de 2006 e descobriu que casais com uma divisão equilibrada das atividades domésticas são mais felizes, e têm mais (e melhores) relações sexuais do que pares que seguem o script tradicional. Pais que dedicam mais tempo ao cuidado com os filhos e a casa não apenas tendem a viver mais felizes e mais próximos das crianças e da companheira: eles também vivem mais. Na Suécia, um trabalho feito com 72 mil homens que tiveram filhos entre 1988 e 1989 mostrou que aqueles que tiraram entre 30 e 60 dias de licença paternidade reduziram em 24% o risco de morrer até o ano de 2008, em comparação com os que não desfrutaram do benefício. Para os autores da pesquisa, pais que abraçam as tarefas domésticas têm menos probabilidade de adotar comportamentos arriscados para comprovar a própria masculinidade.

Isso sugere que os homens (à semelhança das mulheres) também vivem mais felizes em relacionamentos equilibrados. No entanto, de maneira geral, não é assim que as coisas funcionam. Ideias ultrapassadas sobre o comportamento esperado de cada sexo, aliadas à pressão por “mostrar serviço” no trabalho, impedem que se avance mais rápido. Essa conclusão não é novidade para tantas mães que há tempos reclamam da impossibilidade de “ter tudo”. Os problemas enfrentados por homens que se tornam pais, porém, são menos debatidos. Na verdade, muitos preferem nem falar sobre o assunto em público – em parte porque sabem que as queixas das mulheres costumam ser mais sólidas do que as deles. No entanto, o silêncio masculino deve-se também ao medo de que o lamento sobre as dificuldades de ser homem e pai possa romper com um código tácito estabelecido entre os machos. “É um tabu tão grande quanto a polêmica das cotas raciais”, diz Jesse, um escritor de quase 50 anos, pai de dois filhos. “Vivo numa região cosmopolita de Minneapolis, e nessa minha bolha o foco das atenções é o desenvolvimento das mulheres. Ninguém discute os problemas dos homens.”

Essa discussão terá de acontecer se os casais realmente quiserem mudar convenções culturais e econômicas, e atingir parcerias mais igualitárias. “As mulheres pedem que os homens sejam solidários e compreensivos, e elas têm razão”, diz Patrick, o jornalista de Atlanta. “Mas eu gostaria que também houvesse mais solidariedade e compreensão com os homens.”

GESTÃO E CARREIRA

TEU CHEFE ESTÁ TE NEGLIGENCIANDO?

Em tempos de crise, muitos líderes deixam a gestão de pessoas de lado e focam apenas os resultados de curto prazo. Identifique os sinais desse descuido e o que fazer para reverter o quadro.

Teu chefe está te negligenciando

Os reflexos da crise não são notados apenas na inflação alta, no aumento do desemprego e nas dívidas a perder de vista. Quem está trabalhando também sente o peso desse cenário em ações do dia a dia. Uma delas é o fato de que, pressionados para entregar resultados, muitos chefes passam a negligenciar aspectos de gestão de pessoas (como feedbacks, clima organizacional e treinamentos) e olham apenas para o que gera benefícios imediatos para a empresa. Em alguns casos, o “como fazer” passa a dar lugar para o “fazer a qualquer custo”. “Organizações que antes tinham times grandes passaram a contar com poucas pessoas, que precisam em pouco tempo aprender a função de quase a equipe inteira” diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, de São Paulo. Nesses casos, a pressão por resultados fica ainda maior e, claro a qualidade da gestão cai.  Conversamos com consultores de RH para identificar os sinais de que isso está acontecendo e o que você pode fazer para reverter o quadro.

 Teu chefe está te negligenciando.2

ÍNDÍCIOS DE QUE O GESTOR ANDA DISTANTE DA EQUIPE

MAIS CONTROLE, MENOS AUTONOMIA

Antes, havia autonomia e liberdade para a equipe. Agora, o chefe passa o tempo todo apenas cobrando as tarefas e os resultados, sem se preocupar com as condições de como as atividades serão desenvolvidas.

“Isso acontece quando as lideranças passam a se concentrar naquilo que é exclusivamente voltado para o curto prazo, negligenciando outros elementos importantes da gestão, como os funcionários”, diz Rubens Prata, CEO da Stato, consultoria de recolocação profissional, de São Paulo.

 POUCO ALINHAMENTO

Você percebe que faz mais de um mês que não há reuniões de equipe nem feedbacks. Com menos tempo dedicado a entender os anseios dos funcionários, criam-se o distanciamento e a perda do compromisso – o que acaba se refletindo no resultado e na produtividade. Se a percepção geral é a de que é necessário apenas executar o que o chefe determina, a proatividade e a inovação diminuem drasticamente.

 SÓ NÚMEROS

As reuniões, que antes englobavam todo o processo de um projeto, passam a se resumir a números e a resultados e deixam de lado a preocupação mais com o progresso da atividade e com a possibilidade de que alguém esteja com dificuldade em alguma etapa. “Se você trouxe o resultado, não importa como fez isso, se lhe causou noites sem dormir, por exemplo”, diz Silvana Mello, diretora de desenvolvimento de talentos da Lee Hecht Harrison, consultoria de São Paulo.

 SURPRESA QUANDO ALGO DÁ ERRADO

Não importa se foi um problema pequeno ou de grande proporção: quando surge um erro, o líder se mostra surpreso e não sabe dizer como aquilo aconteceu em sua gestão. “Esse é um sinal claro de que o chefe deixou a equipe de lado”, diz Eliana Dutra, CEO da Pro Fit Coach, consultoria de carreira do Rio de Janeiro. Quando um chefe acompanha seu time, com feedbacks frequentes das atividades, nada o pega de surpresa.

FALTAS CONSTANTES

Você percebe que muitos de seus colegas de trabalho (você, Inclusive) têm faltado por problemas de saúde, como crises de enxaqueca, resfriados e gastrite. Além disso, nota que as pessoas estão sonolentas ou cansadas quando estão no trabalho e, nas conversas de corredor, ouve relatos de insônia ou noites mal dormidas. “Se a saúde vai mal é um alerta vermelho”, afirma Rafael. Muitas vezes, isso não acontece apenas com a equipe. Repare se o próprio gestor aponta sinais de cansaço, pois ele também está assumindo mais funções e vive sob pressão. Olhar para o estado dele é essencial para que você consiga reverter a situação.

 AMBIENTE PESADO

O clima organizacional já não é o mesmo: o líder só cobra e dá menos condições para os subordinados executarem suas tarefas, o nível de estresse aumenta e faz com que os funcionários operem no piloto automático”, diz Rafael. E o pior é que, nesses momentos de crise, o turnover costuma se manter baixo, pois os profissionais têm receio de pedir demissão e não se recolocarem, mas a falta de engajamento contamina o ambiente inteiro.

NADA PARECE O BASTANTE

Por mais que você trabalhe, está sempre com aquela sensação de que deve algo e a tensão aumenta muito. Essa sensação mexe com a autoestima de todo o time, que passa a se sentir desvalorizado e sem vontade de trabalhar – um sinal disso é quando o clima pesa no momento que o chefe coloca os pés no escritório. “Você não quer nem confrontá-lo para tentar mudar a situação. A chegada dele à empresa passa a ser um fardo e não algo bom como era alguns meses atrás”, diz Roberto Aylmer, professor na Fundação Dom Cabral, do Rio de Janeiro.

 

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O QUE VOCÊ PODE FAZER PARA MUDAR A SITUAÇÃO

INICIE A CONVERSA

Ao perceber uma brecha, sugira uma conversa de alinhamento. Muitas vezes, o líder nem se deu conta de que mudou de comportamento, e é importante que alguém lhe mostre o outro lado. Fale que percebeu uma mudança na gestão e dê exemplos recentes – dos últimos três meses, por exemplo. Não se trata de um confronto, é essencial deixar isso claro. Líderes maduros entendem que apenas feedbacks sinceros são capazes de melhorar uma situação.

 REFORCE A IMPORTÂNCIA DO LONGO PRAZO

Na hora de falar com o chefe, diga que você entende que o nível de pressão sobre os resultados é grande, mas mostre quanto o olhar para o curto prazo pode ser ruim para o negócio. Eleja, por exemplo, um ou dois projetos que poderiam ter rendido resultados melhores se houvesse mais tempo e mais olhar para as pessoas.  “É normal as lideranças se concentrarem naquilo que é exclusivamente voltado para o curto prazo devido à pressão, mas é essencial lembrá-las que o longo prazo é vital para o negócio e para os talentos permanecerem na empresa”, diz Rubens, da Stato.

OFEREÇA AJUDA

Mostre-se preocupado com a situação da empresa e se disponha a ajudar o gestor a mudar o cenário. “Entenda quais são as prioridades do momento para se concentrar no que é mais Importante’, afirma Rubens, da Stato. Combinar prazos e metas com o restante da equipe e auxiliar no monitoramento dos resultados também são ações importantes, pois mostram que você está comprometido com os resultados.

MOSTRE ALTERNATIVAS

Em épocas mais difíceis, os gestores têm poucas ferramentas para recompensar a equipe. “Mostre ao líder algumas alternativas simples que poderiam melhorar o clima da equipe ­ pode ser a implementação do home office em um dia da semana, a criação de um calendário para bate papos com o time ou a possibilidade de realizar algum curso.”  “Sugerir que os resultados sejam comemorados com uma happy hour, por exemplo, é uma ação interessante de incentivo”, diz Rubens

 

ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 21: 23-27

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Cristo É Questionado quanto à sua Autoridade

O Senhor Jesus (como também o apóstolo Paulo, depois dele) pregou o seu Evangelho “com grande combate”. A sua primeira aparição foi numa discussão com os doutores no Templo, quando Ele tinha doze anos de idade; e aqui, pouco tempo antes da sua morte, nós o vemos envolvido em controvérsias. Neste sentido, Ele era como Jeremias, um “homem de contenda”; não antagonizando, mas sendo antagonizado. Os que mais discutiam com Ele eram os principais dos sacerdotes e os anciãos, os juízes de duas cortes distintas. Os principais dos sacerdotes presidiam a corte eclesiástica, em todas as questões do Senhor, como são chamadas; os anciãos do povo eram juízes das cortes civis, nas questões temporais. Veja uma ideia de ambas em 2 Crônicas 19.5,8,11. Os dois grupos se uniram para atacar a Cristo, pensando que podiam fazer com que Ele ofendesse a um grupo ou ao outro. Veja como essa geração estava lamentavelmente degenerada, quando os governadores, tanto da igreja como do estado, que deveriam ter sido os maiores promotores do reino do Messias, foram os seus maiores adversários! Aqui nós os vemos perturbando a Cristo quando Ele estava pregando (v. 23). Eles não recebiam os ensinos de Jesus, nem deixavam que os demais os recebessem. Considere:

I – Assim que Jesus entrou em Jerusalém, Ele se dirigiu ao Templo, embora tivesse sido insultado ali no dia anterior. Ele se posicionou em meio aos inimigos, no local mais perigoso; ainda assim, para lá Ele foi, pois ali, mais do que em qualquer outro lugar em Jerusalém, Ele tinha uma excelente oportunidade de fazer o bem às almas. Embora Ele viesse à cidade com fome, e tivesse ficado desapontado com o café da manhã junto à figueira estéril, aparentemente Ele foi direto ao Templo, como alguém que preza as palavras da boca de Deus, a pregação delas, mais do que o seu alimento (Jó 23.12).

 II – Ele estava ensinando no Templo. Ele o havia chamado de “casa de oração” (v. 13), e aqui o vemos pregando ali. Observe que nas assembleias solenes dos cristãos, a oração e a pregação devem andar juntas, e nenhuma deve atrapalhar a outra, ou invadir a área uma da outra. Para ter comunhão com Deus, devemos não somente falar com Ele em oração, mas ouvir o que Ele tem a nos dizer, por meio da sua palavra. Os ministros devem se dedicar tanto à palavra quanto à oração (Atos 6.4). Agora que Cristo estava ensinando no Templo, cumpria-se uma passagem das Escrituras (Isaias 2.3): “Vinde… à casa do Deus de Jacó, para que nos ensine o que concerne aos seus caminhos”. Os sacerdotes da época frequentemente ensinavam ali o bom conhecimento do Senhor, mas nunca tinham tido um professor como esse.

 III – Quando Cristo estava ensinando o povo, os sacerdotes e os anciãos vieram até Ele, e o desafiaram a mostrar de onde vinha a sua autoridade e quem tinha dado tal autoridade a Ele. A mão de Satanás estava nisso, para atrapalhá-lo na sua obra. Observe que não deixa de ser um problema para um ministro fiel ser afastado ou desviado da pregação prática e pura por uma inevitável necessidade de se envolver em controvérsias. No entanto, algum bem resultou desse mal, pois houve a oportunidade de Cristo dissipar as objeções contra si que lhe eram apresentadas, para maior satisfação dos seus seguidores; e, embora os seus adversários pensas­ sem que o poder que tinham o silenciaria, Ele, com a sua sabedoria, os silenciou.

Nessa argumentação com eles, podemos observar:

1. Como se dirigiram a Ele, com a insolente exigência: “Com que autoridade fazes isso? E quem te deu tal autoridade?” Se eles tivessem considerado os seus milagres de maneira apropriada, e o poder sob o qual Ele os realizava, não precisariam ter feito essa pergunta; mas precisavam ter alguma coisa a dizer para proteger uma infidelidade obstinada. “Você, que entra em triunfo em Jerusalém, que recebe as hosanas do povo, que controla o Templo, que expulsa aqueles que tinham licença para estar aqui, licença dada pelas autoridades do Templo, a quem é pago um aluguel; você está aqui ensinando uma nova doutrina. De onde você recebeu autoridade para fazer isso? De César, ou do sumo sacerdote, ou de Deus?” Observe que é bom que todos aqueles que assumem a responsabilidade de agir com autoridade se façam, a si mesmos, esta pergunta: “Quem nos deu esta autoridade?” Pois, a menos que um homem esteja limpo na sua própria consciência a esse respeito, ele não poderá agir com qualquer consolo ou esperança de ser bem-sucedido. Aqueles que se precipitam antes de terem a devida per­ missão, agem sem a bênção de Deus (Jeremias 23.21,22).

Cristo havia falado disso frequentemente, e o havia provado, sem contradições. Nicodemos, um mestre em Israel, tinha reconhecido que Ele era um mestre enviado por Deus (João 3.2); mas, nessa ocasião, quando a questão já tinha sido tão completamente esclarecida e definida, eles vêm a Ele com a mesma pergunta.

(1). Na ostentação do seu próprio poder, como principais dos sacerdotes e anciãos, que se julgavam como tendo autoridade para interpelá-lo dessa maneira. Com que arrogância eles perguntaram: “Quem te deu tal autoridade?”, dando a entender que Ele não poderia ter nenhuma autoridade, porque não tinha autoridade concedida por eles (1 Reis 22.24; Jeremias 20.1). É comum que as pessoas que mais abusam do poder sejam as que o buscam com mais afinco, e as que mais se orgulham e se satisfazem com qual­ quer coisa que se pareça com o exercício desse poder.

(2).  Eles queriam confundi-lo e lhe armar uma cilada. Se Jesus se recusasse a responder a essa pergunta, eles o julgariam Iriam condená-lo se ficasse em silêncio. E iriam insinuar ao povo que o seu silêncio era uma confissão tácita de que Ele era um usurpador. Se Ele invocasse uma autoridade de Deus, eles exigiriam, como já tinham feito anteriormente, um sinal do céu, ou fariam da sua defesa o seu crime, e por isso o acusariam de blasfêmia.

2. Ele respondeu a essa pergunta com outra, o que os ajudaria a respondê-la por si mesmos (vv. 24,25): “Eu também vos perguntarei uma coisa”. Ele se recusou a dar-lhes uma resposta direta, para que não se aproveitassem disso, usando-a contra Ele; mas lhes respondeu com uma pergunta. Aqueles que são envia­ dos “como ovelhas ao meio de lobos” precisam ser “prudentes como as serpentes”; o coração do sábio pondera antes de responder. Nós precisamos dar uma “razão para a esperança que há em nós”, não somente com mansidão, mas também com temor (1 Pedro 3.15), com cuidado prudente, para que a verdade não seja danificada, nem corramos algum perigo.

Essa pergunta se refere ao batismo de João Batista (referindo-se aqui a todo o seu ministério, à pregação juntamente com o batismo): “Donde era? Do céu ou dos homens?” Ele deveria ser de um desses dois lugares. Ou tudo o que ele fazia era da sua própria cabeça, ou ele tinha sido enviado por Deus para fazê-lo. O argumento de Gamaliel se baseia nisto (Atos 5.38,39): “Este conselho é de homens, ou é de Deus”. Embora aquilo que é declaradamente mau não possa ser de Deus, ainda assim aquilo que é aparentemente bom pode ser dos homens, ou de Satanás, pois ele até mesmo “se transfigura em anjo de luz”. Essa pergunta não era, de maneira nenhuma, uma trama para fugir da pergunta deles, mas:

(1). Se eles respondessem à pergunta de Jesus, isso responderia a deles: se eles dissessem, contra as suas consciências, que o batismo de João era dos homens, seria uma resposta fácil, João não fez nenhum milagre (João 10.41), Cristo fez muitos; mas se eles dissessem, como não poderiam deixar de reconhecer, que o batismo de João era do céu (o que se supunha nas perguntas feitas a ele, João 1.21: És tu Elias? És tu o profeta?), então a sua pergunta estaria respondida, pois ele dava testemunho de Cristo. Observe que as verdades aparecem sob a luz mais clara quando são consideradas na sua devida ordem; a solução das perguntas anteriores será a chave para a resposta da pergunta principal.

(2). Se eles se recusassem a responder, esse seria um bom motivo pelo qual Ele não deveria oferecer nenhuma prova da sua autoridade a homens que eram obstinadamente preconceituosos contra a convicção mais forte; isso não seria nada mais do que atirar pérolas aos porcos. Assim, “Ele apanha os sábios na sua própria astúcia” (1 Coríntios 3.19), e aqueles que não ficarem convencidos das verdades mais claras serão convencidos da maldade mais vil, primeiramente contra João, e depois contra Cristo; e nos dois casos, contra Deus.

3. Como eles se confundiram e chegaram a um beco sem saída; eles conheciam a verdade, mas não a admitiam. E assim foram aprisionados pela mesma cilada que tinham armado para o nosso Senhor Jesus. Considere:

(1). Como eles pensaram entre si, não a respeito dos méritos da causa, nem das provas que havia da origem divina do batismo de João. Não, a sua preocupação era como ter uma boa argumentação contra Cristo. Eles se preocupavam com duas cosias no seu raciocínio: a sua credibilidade e a sua segurança. Estas são as mesmas coisas que constituem o objetivo principal daqueles que procuram os seus próprios interesses.

[1].  Eles consideram a sua própria credibilidade, que colocariam em perigo, se admitissem que o batismo de João era de Deus; pois então Cristo poderia lhes perguntar, diante de todas as pessoas: “Então, por que não o crestes?” E admitir que uma doutrina é de Deus, e ainda assim não recebê-la e aceitá-la, é o maior absurdo e a maior iniquidade de que um homem pode ser acusado. Muitos que não são impedidos, pelo medo de pecar, de negligenciar e opor-se àquilo que sabem ser ver­ dadeiro e bom, são impedidos, pelo mesmo medo da vergonha, de reconhecer o que é verdadeiro e bom, naquilo que eles negligenciam, e ao que se opõem. Sendo assim, eles rejeitam o conselho de Deus, contra si mesmos, ao não se submeterem ao batismo de João, e ficam sem desculpas.

[2].  Eles consideram a sua própria segurança, o problema de se exporem aos rancores e aos ressentimentos do povo, se dissessem que o batismo de João era dos homens: “Tememos o povo, porque todos consideram João como profeta”. Parece, então, em primeiro lugar, que o povo tinha sentimentos mais verdadeiros a respeito de João do que os principais dos sacerdotes e os anciãos, ou, pelo menos, era mais livre e fiel ao declarar os seus sentimentos. Essas pessoas, de quem diziam, no seu orgulho, que não conheciam a lei e eram malditas (João 7.49), aparentemente conheciam o Evangelho, e eram benditas. Em segundo lugar, que os principais dos sacerdotes e os anciãos eram reverenciados pelas pessoas comuns, o que era uma evidência de que as coisas estavam desordenadas entre eles, e as invejas mútuas estavam exacerbadas; que o governo tinha se tornado detestável, insolente, odiando e desprezando o povo, e se cumpria a passagem das Escrituras: “Eu vos fiz desprezíveis e indignos” (Malaquias 2.8,9). Se eles tivessem conservado a sua integridade, e cumprido o seu dever, eles teriam conservado a sua autoridade, e não precisariam temer o povo. Algumas vezes percebemos que o povo os temia, e isto lhes servia de razão pela qual não confessavam a Cristo (João 9.22; 12.42). Aqueles que estudavam somente para serem temidos pelas pessoas, não podiam deixar de temer as pessoas. Em terceiro lugar, que normalmente o estado de espírito das pessoas comuns consiste em serem zelosas pela honra que consideram sagrada e divina. Se elas consideravam João como um profeta, elas não iriam suportar que se dissesse que o seu batismo era dos homens; as disputas mais acaloradas eram sempre sobre as coisas sagradas. Em quarto lugar, que os principais dos sacerdotes e os anciãos não chegavam a negar abertamente a verdade, até mesmo contra a convicção das suas próprias mentes, não por temor a Deus, mas puramente por temor ao povo. Assim como o temor aos homens pode levar pessoas boas a uma armadilha (Provérbios 29.25), também algumas vezes pode impedir que as pessoas más sejam excessivamente más, para que não morram “fora do seu tempo” (Eclesiastes 7.17). Muitas pessoas más seriam muito piores do que são, se o fizessem.

(2). Como eles responderam ao nosso Salvador, e desistiram da pergunta. Eles confessaram claramente: “Não sabemos”, isto é, não diremos. Isso era uma grande vergonha para aqueles que pretendiam ser líderes do seu povo, e por seu trabalho eram obrigados a tomar conhecimento de tais coisas – quando não confessavam o seu conhecimento, eram obrigados a confessar a sua ignorância. E, a propósito, quando eles disseram: “Não sabemos”, eles mentiram, pois sabiam que o batismo de João era de Deus. Existem muitos que têm mais medo da vergonha de mentir do que de pecar, e por isso não têm vergonha de falar o que abem que não é verdade a respeito dos seus próprios pensamentos e conhecimentos, dos seus interesses e intenções, ou da sua lembrança ou esquecimento das coisas, porque sabem que ninguém poderá censurá-los nesses assuntos.

Assim, Cristo evitou cair na armadilha que eles tinham armado para Ele, e se justificou na recusa a satisfazê-los: “Nem eu vos digo com que autoridade faço isso”. Se eles eram tão maus, a ponto de não acreditarem, ou não confessarem que o batismo de João era do céu (embora ele obrigasse ao arrependimento, este grande dever, e declarasse que o Reino de Deus era chegado, esta grande promessa), eles não eram capazes de ouvir nada a respeito da autoridade de Cristo; pois homens de tal disposição não poderão ser convencidos da verdade. Não. Eles só conseguirão ser provocados por ela; portanto, aquele que é ignorante, que continue ignorante. Aqueles que detêm, com injustiça, as verdades que conhecem (seja por não professá-las, ou por não se comportarem de acordo com elas), têm justamente negadas outras verdades que procuram (Romanos 1.18,19). Tire o talento daquele que o enterrou; aqueles que não quiserem enxergar, não enxergarão.