ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 13: 24-43 – PARTE 2

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A Parábola do Trigo e do Joio, do Grão de Mostarda, e do Fermento – Parte 2

 

III – Aqui está a parábola do grão de mostarda (vv. 31,32). O escopo dessa parábola é mostrar

que o início do Evangelho seria pequeno, mas que, no seu final, ele aumentaria grandemente. Desse modo, a igreja cristã, o Reino de Deus entre nós, seria implantado no mundo; desse modo, a obra ela graça no coração, o Reino de Deus dentro de nós, seria implantado dentro de cada cristão.

A respeito da obra do Evangelho, observe:

1.Que ela é geralmente muito frágil e pequena no início, como ocorre com a semente de mostarda, que é uma das menores sementes. O reino do Messias, que estava então sendo implantado, tinha pouca expressão. Cristo e os seus apóstolos, comparados com os grandes do mundo, se pareciam com a semente de mostarda, com as coisas mais frágeis do mundo. Em alguns lugares em particular, os primeiros raios da luz do Evangelho são como a aurora do dia; e nas almas em particular, o Evangelho é, inicialmente, o dia das coisas pequenas, como uma cana quebrada. Os recém-convertidos são como cordeiros que têm que ser carregados nos braços (Isaias 40.11). Nesse caso, a fé está presente, mas ainda lhes faltam muitas coisas (1 Tessalonicenses 3.10). E os gemidos, que não podem ser sequer expressos, são muito pequenos. Estes podem ser considerados o início de uma vida espiritual, e a evidência de algum movimento, mas são raramente discerníveis.

2.Que ela ainda assim está crescendo e se desenvolvendo. O reino de Cristo se firmou de uma forma surpreendente. Grandes adições lhe foram feitas, nações nasceram de uma vez, apesar de toda oposição imposta pelo inferno e pela terra. Na alma onde a graça é verdadeira, ela crescerá verdadeiramente; contudo, ela talvez nem seja sentida. Um grão de mostarda é pequeno, mas é uma semente, e tem em si uma disposição para crescei A graça estará ganhando terreno, brilhando mais e mais (Provérbio 4.18). Observe como a semente cresce: os hábitos da graça são confirmados, ocorre um avivamento que leva as pessoas à ação e a um conhecimento mais claro, a fé é cada vez mais confirmada, e o amor fica mais inflamado.

3.Que ela finalmente chegará a um grande grau de força e utilidade; quando ela tiver crescido e alcançado uma certa maturidade, ela se tornará uma árvore, bem maior em alguns países do que em outros. A igreja, como a vinha trazida do Egito, lançou raízes e encheu a terra (SaImos 80.9-11). A igreja é como uma grande árvore, em que os pássaros do céu se abrigam; o povo de Deus tem, nela, um grande auxílio para a obtenção de alimento, repouso, proteção e abrigo. Em algumas pessoas em particular, o princípio da graça, se for verdadeiro, perseverará e será finalmente aperfeiçoado. A graça que cresce será um a graça forte, e fará com que muitas coisas aconteçam. Os cristãos mais maduros devem ter o anseio de serem úteis aos outros, assim como o grão de mostarda que, quando crescido, é útil para os pássaros. Para que aqueles que vivem perto, ou sob a sua sombra, possam desfrutar preciosas bênçãos (Oseias 14.7).

 

IV – Aqui está a parábola do fermento (v. 33). O escopo é basicamente o mesmo da parábola anterior, para mostrar que o Evangelho deveria prevalecer e ter um sucesso gradual, silencioso, e sem ser sentido; a pregação do Evangelho é como o fermento, e trabalha como fermento nos corações daqueles que a recebem.

1.Uma mulher pegou esse fermento; era o trabalho dela. Os ministros são empregados para fermentar as almas com o Evangelho. A mulher é o vaso mais fraco, e nós temos este tesouro em vasos frágeis.

2.O fermento foi escondido em três medidas de farinha. O coração é, como a farinha, leve e maleável. E é o coração macio que tende a ser beneficiado pela Palavra. O fermento, no meio de grãos que não estão moídos, não tem efeito. Da mesma forma, o Evangelho, em almas altivas e não quebrantadas em relação ao pecado, não traz os benefícios que estão disponíveis. A lei mói o coração, e então o Evangelho age nele como fermento. Aqui se fala de três medidas de fermento, que é uma grande quantidade, pois um pouco de fermento faz crescer a massa toda. A farinha deve ser sovada, antes que receba o fermento. Da mesma forma, os nossos corações devem ser quebrantados e umedecidos, e devemos ter o cuidado de prepará-los para a Palavra, para que recebam as bênçãos que estão disponíveis. O fermento deve ser escondido no coração (SaImos 119.11), nem tanto pelo segredo (pois ele se mostrará), mas por segurança; o nosso pensamento interior deve estar nele, e devemos guardá-lo como Maria guardou as palavras de Jesus (Lucas 2.51). Quando a mulher esconde o fermento na farinha, a intenção é que ele transmita a sua essência, para que possa agir nela. Ê assim que devemos guardar e reverencial’ a Palavra em nossas almas, para que sejamos santificados por ela (João 17.17).

3.O fermento assim escondido na massa ali trabalha, ele fermenta; a Palavra é rápida e poderosa (Hebreus 4.12). O fermento trabalha velozmente, como a Palavra, mas ele trabalha gradualmente. Que súbita mudança o manto de Elias causou na vida de Eliseu! (1 Reis 19.20). A Palavra trabalha silenciosa e imperceptivelmente (Marcos 4.26), mas também forte e irresistivelmente; ela faz o seu trabalho sem barulho – pois esse é o modo do Espírito, mas o faz sem falhar. Basta esconder o fermento na massa, e nem mesmo o mundo todo poderá impedi-lo de passar o seu gosto e fazer com que seja saboreado. Embora ninguém veja como isso é feito, aos poucos tudo se torna levedado.

(1). Assim foi no mundo. Os apóstolos, pela sua pregação, esconderam um punhado de fermento na grande massa da humanidade, e ele teve um poderoso efeito; ele colocou o mundo em um processo de fermentação, e, de certa forma, virou-o de ponta cabeça (Atos 17.6), e aos poucos fez uma mudança incrível no gosto e no apetite. O sabor do Evangelho se manifestou em todos os lugares (2 Coríntios 2.14; Romanos 15.19). Assim, ele foi eficaz, não por alguma força exterior, por alguma força resistível e conquistável, mas pelo Espírito do Senhor dos Exércitos, que trabalha e ninguém pode impedir.

(2). Assim é no coração. Quando o Evangelho entra na alma:

[1] Ele causa uma mudança, não na essência (pois a massa continua sendo a mesma), mas na qualidade; ele nos traz um paladar diferente daquele que temos, e faz com que saboreemos as coisas de uma forma diferente da que fazíamos antes (Romanos 8.5).

[2] Ele causa uma mudança universal; ele se difunde em todos os poderes e faculdades da alma, alterando até mesmo as propriedades dos membros do corpo (Romanos 6.13).

[3] Essa mudança é tal que faz com que a alma compartilhe a natureza da Palavra, assim como a massa compartilha a natureza do fermento. Nós somos postos nele como em um molde (Romanos 6.17), e assim somos transformados na mesma imagem (2 Coríntios 3.18), como a impressão de um selo sobre a cera. O Evangelho tem o sabor de Deus, de Cristo, da graça e das bênçãos gratuitas, e de outro mundo; e essas coisas agora se misturam com a nossa alma, trazendo um sabor extremamente agradável. A Palavra de Deus é uma palavra de fé e arrependimento, santidade e amor, e estas virtudes são trabalhadas na alma por esta Palavra. Este sabor tão precioso é transmitido de uma forma imperceptível, pois a nossa vida está escondida. Mas a graça que permeia todo este processo, e que está na alma de cada um de nós, é inseparável, pois é uma boa pa1·te que jamais será tirada daqueles que a possuem. Quando a massa recebe a ação do fermento, ela é levedada. Então ela é levada ao forno; as provas e as aflições geralmente participam dessa mudança. Mas é assim que os santos são preparados para que se tornem pão para a mesa do nosso Mestre.

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GESTÃO E CARREIRA

UM DUELO PESSOAL

O medo está presente na vida de todos porque faz parte da essência humana. E com os líderes e gestores não é diferente, no entanto, até que ponto isso pode atrapalhar os negócios e transformá-los em chefes ruins?

Um duelo pessoal

Quem nunca ouviu um colaborador reclamar de um chefe que dá bronca ou que exige demais, aquele ainda que não assume quando erra e desconta nos outros seus fracassos e imperfeições? Você já parou para pensar que isso pode ser reflexo do medo que esse líder enfrenta?

Mas líderes não sentem medo! Um total engano. Todos sentimos medo da rejeição, da perda medo do fracasso. E esse medo pode atrapalhar, muito, se for um sentimento dominante. Pode até virar fobia. E o maior problema ainda não é o sentimento em si mas o que fazemos com ele quando sentimos. Tem gente que fica paralisado ou que age impulsivamente de forma defensiva e se fecha. Há também aqueles que até agridem como forma de enfrentar o medo, como é o caso de alguns líderes e gestores. Mas a pergunta é: dessa forma que você quer liderar a sua empresa e a sua equipe?

Na opinião do consultor, palestrante e autor de best-sellers, César Souza o medo pode atrapalhar bastante a carreira de um líder ou gestor. “Existem três sentimentos que são terríveis: o medo, a raiva e a culpa. Se não conseguimos processar esses sentimentos e agirmos inconscientemente ou impulsivamente quando os sentimos, temos alta possibilidade de desastre na nossa auto liderança, que é a competência mais importante de um líder“, explica.

O estudioso do comportamento humano, coach de alta performance e especialista em transformação pessoal, Diógenes Gomes, esclarece ainda que o medo é a emoção que surge quando a pessoa acredita que não tem condições necessárias para realizar determinada tarefa ou que condições externas irão impedi-lo de cumpri-la. As emoções de medo incluem tudo, dos níveis mais baixos de preocupação e apreensão à preocupação intensa. ansiedade, pavor e até mesmo terror. “Acontece com todas as pessoas, e nos líderes essa emoção pode ser potencializada pelo fato de que o medo do líder pode ‘contaminar’ os liderados, gerando uma espécie de reação em cadeia”.

EU MEREÇO SER UM LÍDER!

O medo pode ter várias origens. Sentimento de ser incapaz para o cargo. Despreparo (a pessoa se sente despreparada). O medo de não corresponder e decepcionar quem o colocou no cargo e até mesmo decepcionar a família. “Existe sim a crença de que o líder deve ser corajoso. Deve realmente ser corajoso, porém alto lá! Coragem não é a ausência do medo. Coragem é saber enfrentar o medo e dominá-lo na hora crítica”, mostra Souza.

Obviamente que existem pessoas com mais facilidade para superar o medo do que outras. Mas a sócia-fundadora da Dromos Consult, Claudia Lemoine, diz que reconhecer e saber superar seus medos são as características fundamentais à liderança.

Logo, o primeiro sentimento que um líder precisa eliminar é este: De que por sentir medo ele não seja capaz de estar nessa posição. “O medo é uma emoção natural e surge em qualquer pessoa. A ideia não é eliminá-lo, e sim transformá-lo em algo positivo que possa impulsionar o líder a seguir em frente”, completa Gomes.

O estudioso do comportamento humano ressalta que alguns medos são comuns a todos os líderes, como medo do fracasso, da rejeição, de não ser bom o suficiente, ou não estar à altura para as tarefas. Esses são os medos mais frequentes, mas geralmente os líderes podem chamá-los por outro nome: Estresse, que é o medo somatizado. “Quando o medo domina as ações e começa a afetar o líder e seus liderados, é aconselhável buscar ajuda profissional. Um coach que tenha um conhecimento sobre intervenções estratégicas é alguém a quem se pode recorrer”, aconselha. Para César Souza, os líderes hoje querem controlar tanto esses medos e acabam não admitindo que ele exista, o que os leva a delegarem pouco. Por isso ele reforça a opinião de Gomes de que é bom buscar ajuda quando a pessoa se torna refém dos medos, fica paranoica, exagera ou quando também perde a noção do perigo e fica arrogante, autoritária e se julga imune ou ambiciosa de alguma forma. “‘Neste momento no Brasil presenciamos líderes que estão pagando alto preço e destruíram suas carreiras e suas empresas por se julgarem imunes e acima do perigo. Sim, procurar ajuda: terapeuta. conselheiro, amigo, parente. Uma sugestão que eu sempre dou é buscar um amigo e compartilhar receios. Ouvir outros e medir melhor a dimensão da situação versus o sentimento”, de monstra.

 

EU, EU MESMO E MINHA EQUIPE

“O melhor a se fazer é aprender a dançar com o medo”, pois ou se aprende a dominá-lo ou ele nos domina. A rejeição provavelmente seja o maior deles, especialmente quando vem da equipe. E é impossível evitar, afinal quem consegue agradar a gregos e troianos? Mas, caso aconteça, é o momento de analisar que estratégia de comunicação com os liderados você está adotando e, talvez mudá-la. “Se tentar impor, pode aumentar a rejeição da sua equipe. Lembre-se de que só se pode influenciar alguém quando se aprende o que já os influencia”, considera o coach Diógenes Gomes.

Claudia Lemoine dá a dica de que o autoconhecimento é a premissa para um bom exercício de liderar pessoas, olhar para si mesmo, rever sua história e seu passado, como foi o aprendizado e exemplos práticos de liderança aos quais foi submetido, possíveis rejeições, crenças limitantes, etc. “Essa autoanálise pode responder a muitas posturas e comportamentos do líder”, indica.

Mas, segundo o consultor César Souza, só a possibilidade de rejeição da equipe já atormenta muitos líderes. Por isso ele vai mais a fundo e ensina o quefazer:

a) defina em conjunto com a equipe a causa, o significado do negócio e o propósito comum da equipe; b) estabeleçam em conjunto metas claras e explícitas; c) reconheça sempre quando alguém acerta e conquiste as pessoas através do reconhecimento e premiação; d) ouça, ouça e ouça; e) tenha coragem para decidir e velocidade para agir quando as circunstâncias assim exigirem, não procrastine. Fundamental: transparência total com sua equipe. Afinal, ninguém perdoa quando o líder falta com a transparência e a sinceridade.

O palestrante alerta que, se existir um medo infundado, a equipe pode perder a confiança na capacidade de análise e julgamento do líder. Por isso ele repete: defina uma causa, metas claras, ouça muito, compartilhe sempre com outros suas percepções e aja rápido se o fato for real. “O que passa segurança é a tranquilidade mesmo em momento de crises adversas. Não entrar em pânico nem se deixar abater por rumores ou fatos. Se a situação for realmente grave, um acidente, um falecimento, uma decisão muito errada, o importante é tentar encontrar soluções em vez de buscar culpados ou ficar paralisado. Hora do caos sempre é um momento que pode revelar líderes capazes de enfrentar dificuldades e superá-las”, avalia.

SOB PRESSÃO

Liderar sob pressão, críticas, ou seja, em um ambiente onde tem que se comprovar constantemente aos superiores o seu valor, toma a vida de um líder muito mais difícil, e isso também pode fazer o medo aumentar. Por isso, Souza reforça quanto é importante negociar sempre um “Contrato de Expectativas” com metas claras e atitudes desejadas bem explicitadas. O líder deve ter isso com seus liderados, assim como com seu próprio líder. Mas não nos iludamos: nos próximos cinco anos a pressão não será menor que nos últimos cinco anos. A pressão tende a aumentar. As cobranças também”, avisa.

Mas cabe a cada um se capacitar. No entanto, se houver bullying ou se um superior estiver assediando de forma tóxica um líder ou liderado, o melhor na opinião do consultor, é mudar de área, de cargo ou de empresa. “Às vezes é mais importante a pessoa demitir o seu chefe. Ou seja, nem sempre vale a pena passar a vida se provando a quem não merece. Quando não há empatia e a pessoa fica refém dos humores de um chefe aterrorizante e passa a ter seu sentimento de medo contaminado de forma injusta, melhor mudar de ares”, recomenda Souza.

Por isso que na visão da sócia-fundadora da Dromos Consult, o verdadeiro líder entende e aceita opiniões adversas, mas não se abstém em debater novos e mostrar novos caminhos. Deve ser resiliente, ter a capacidade de se adaptar ou até mesmo evoluir após momentos de adversidade, transformando experiências negativas em aprendizado, mantendo equilíbrio para enfrentar situações e cenários, como, por exemplo, críticas e pressão no ambiente de trabalho. “Ele não se prende a situações que possam limitá­lo e/ou limitar sua equipe. Ele deve valorizar o que cada membro de sua equipe tem de melhor, corrigir com sabedoria e reconhecer com generosidade”, pontua Claudia.

MULHER X LIDERANÇA

As mulheres conquistaram um espaço no mercado e hoje já ocupam cargos de lideranças em várias empresas. No entanto, até mais que os homens, elas ainda carregam algum medo em relação a essa posição.

Segundo a especialista em equidade feminina e CEO da CKZ Diversidade, Cristina Kerr, infelizmente ainda existe a síndrome da impostora que algumas mulheres carregam, que é “eu sou uma fraude, não sou competente”. “A mulher é supercompetente, ela chegou lá, já tem cargo de liderança, mas ela não se acha competente para superar esse medo”. acredita.

Ela afirma que a mulher é capaz e está preparada, mas ainda é muito rígida com si mesma, se cobra perfeição em todos os aspectos na vida e para se candidatar a um cargo de liderança, por exemplo, se não preencher 100% dos quesitos, ela vai ficar insegura.

O maior medo de uma mulher na liderança, segundo Cristina Kerr, é de serem ouvidas. “É muito difícil para a mulher se posicionar em uma sala com vários homens. o que é muito comum nas diretorias e conselhos porque os homens as interrompem e elas não têm voz. O ideal é que haja três mulheres, pelo menos, para que elas consigam se posicionar”, aposta.

Na opinião ainda da especialista, as mulheres precisam provar mais que os homens que são competentes. “O homem está sempre preparado, sempre pronto para assumir posições de liderança, e a mulher não, é sempre uma chance que nos é dada para mostrar que damos conta e que somos capazes, apesar de sermos tão (ou até mais, dependendo do caso) competentes quanto os homens, lamenta.

Para vencer isso, Cristina diz que é necessário que as mulheres que já estão em cargos de média e alta liderança, deem a chance para outras mulheres, puxem-nas para cargos mais altos. “Ao invés de ser mentora, as mulheres devem ser patrocinadoras de outras mulheres, ou seja, abrir caminho efetivamente para elas a fim de ajudar essas que estão vindo, para que possam chegar mais rapidamente à liderança”, afirma

Além disso, é muito importante também mostrar para os homens o quanto ter mulheres em cargos de alta liderança traz resultado, performance financeira, para que eles também sejam agentes de transformação nessa causa e ajudem essas mulheres a irem para cargos de liderança. “Porque não é mais apenas uma questão de responsabilidade social, é uma questão de ganhos financeiros”, opina.

CONSIDERAÇÕES

Por aspectos culturais e organizacionais em transição, entrada de novas gerações no mercado de trabalho, estruturas organizacionais mais enxutas, competitividade acirrada e até mesmo o cenário macroeconômico, Claudia Lemoine acredita que a tendência é a de exigir líderes mais bem preparados para lidar com todos os tipos de cenários e, assim, estes devem responder com mais maturidade emocional.

Por fim, Diógenes Gomes diz que até por conta disso é importante entender também que o líder é alguém que serve a um bem maior do que os seus próprios interesses. “liderar pessoas não é um privilégio, é uma missão. A principal função de um líder é maximizar recursos e promover mais do que mudança, é progresso: é a capacidade de fazer as coisas acontecerem, maximizar os recursos e inspirar. É a capacidade de criar um ambiente em que as pessoas prosperem’ pontua.

MUDANDO A REALIDADE

Você sabia que o problema de termos lideres despreparados nas empresas vem da falta de incentivo que poderia começar na infância? Mas essa é uma realidade que já está mudando. Algumas escolas já possuem projetos voltados ao incentivo para aflorar nas crianças o líder que existe dentro delas. O Colégio Renovação – instituição de ensino de Educação Infantil ao Ensino Médio com unidades localizadas na capital paulista e na cidade de Indaiatuba, interior de São Paulo -, por exemplo, pensando na formação integral dos alunos, promove o projeto “O líder em Mim”. Trata-se de um programa com conteúdo, metodologia, material didático e treinamento para o aprendizado de liderança, valores e competências fundamentais para o sucesso na escola e na vida. “O liderem Mim” é fundamentado em teorias do desenvolvimento humano e que provoca processo de mudança comportamental para alunos e educadores. O projeto é voltado para alunos do lº ao 9º ano e envolve toda a escola. O programa foi desenvolvido pela Franklin Covey Co., nos EUA, baseado no livro “Os 7 hábitos de pessoas altamente eficazes” e adaptado à realidade brasileira.

5 PERGUNTAS CONSTANTES PARA EVITAR O MEDO

  • Do que realmente eu tenho medo?
  • Esse medo vem de mim ou foi algo que eu aprendi com alguém?
  • Quais benefícios esse medo me trouxe até hoje?
  • Que benefícios terei se ficar livre dele agora? Por que ê importante ficar livre desse medo agora?

 

10 PERGUNTAS CONSTANTES PARA EVITAR O MEDO

  • Seja transparente.
  • Seja sincero
  • Seja exigente, mas justo
  • Peça apoio
  • Ajude outros que estejam sentindo medo de forma inadequada ou desproporcional
  • Seja solidário com o outro
  • Seja integro
  • Seja agregador
  • Respeite para ser respeitado
  • Não inspire pela hierarquia nem pelo temor.

Inspire por valores, mas de forma bem pragmática: Dê resultados, supere suas metas, faça mais que o combinado. Sô assim você poderá dosar melhor seus sentimentos, pois quem não dá resultados já vive sob pressão e deixa a porta sempre aberta para o medo entrar.

 

12 MEDOS COMUNS AOS LÍDERES

  • Medo de decepcionar
  • Medo de não cumprir a meta
  • Medo de não se posicionar na hora certa
  • Medo de falar em público
  • Medo de tomar uma decisão errada
  • Medo de não ser capaz de esconder algo errado que está fazendo
  • Medo de perder o emprego
  • Medo de não agradar ao chefe
  • Medo da mudança Medo do desconhecido Medo do outro
  • Medo de acontecer algo inesperado ou indesejado que surpreenda

 

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

A JORNADA DOS BEBÊS

Ainda no útero, eles reconhecem e preferem a voz materna e, com poucas horas de vida, eles já distinguem sabores e aromas; identificam também formas pelo toque e estão aptos a enxergar o suficiente para notar características do rosto de quem os pega no colo.

A jornada dos bebês

Eles não enxergam exatamente como adultos nos primeiros meses de vida, mas distinguem aromas, têm capacidade de reconhecer texturas pelo toque, preferem determinados tipos de som e desde bem novinhos gostam (ou desgostam) de certos sabores. Estudos desenvolvidos nos últimos anos revelam que os bebês nascem muito mais “prontos” do que se supunha há algumas décadas. Por volta dos 7 meses, por exemplo, já são capazes de se lembrar de músicas vários dias depois de tê-las ouvido. Com poucas semanas de vida, diferenciam sabores e emitem suas opiniões por meio das expressões faciais. Quanto aos odores, recém-nascidos notam a diferença entre os perfumes e os cheiros fétidos – virando a cabeça para se aproximar do que lhes agrada ou na direção oposta para evitar o desconforto. A sensibilidade das mãozinhas também é fundamental para as primeiras explorações do mundo. Desde que nasce, a criança apresenta capacidade para coordenar informações, obtidas por meio do tato, sobre forma dos objetos, associando-as à experiência visual.

Embora a visão seja um dos sentidos mais estudados, durante muito tempo se pensou, por exemplo, que as crianças nasciam cegas ou que só poderiam distinguir imagens com precisão após muito tempo. Atualmente, médicos e cientistas admitem que o bebê de poucas horas de vida enxerga, sim, ainda que não nitidamente, já que seu sistema visual é imaturo e os sentidos não estão totalmente desenvolvidos. Ao nascer, ele vê suficientemente para perceber os olhos, a boca e até uma mosca no nariz de quem o pega no colo. Um bebê de algumas semanas consegue seguir com os olhos uma pessoa que se movimenta ao seu redor, apenas com um pouco de atraso, sobretudo se a pessoa andar rapidamente.

 TUDO EMBAÇADO

No início vê o mundo de forma desfocada. Isso acontece porque tem dificuldade de executar uma função orgânica chamada “acomodação”. Trata-se, na verdade, da habilidade de fazer a curvatura do cristalino variar para obter uma imagem nítida, permitindo ajustar a visão para objetos próximos ou distantes. O mundo se torna um pouco mais nítido para os pequenos a uma distância entre 20 cm e 75 cm, uma faixa em que o cristalino consegue se acomodar parcialmente. A partir de 2 meses, a acomodação se desenvolve. E um fato interessante: aos 3 meses e meio, ela é superior à dos adultos, e os bebês conseguem enxergar nitidamente um objeto situado a 5 cm – uma distância que não facilita a visão em nenhum outro momento da vida.

Quanto ao campo visual, se o dos adultos é de 180 graus, o de um recém-nascido é de apenas 60 graus. Esse campo visual se desenvolve lentamente durante os dois primeiros meses de vida, aumentando rapidamente até os 8 meses.

Mesmo apresentando acuidade visual aproximadamente 60 vezes mais fraca que a do adulto, os pequeninos são capazes de identificar expressões faciais, embora tenham dificuldades para perceber detalhes. Mas o recém-nascido enxergará cada vez melhor com o tempo. Aos 6 meses, sua acuidade visual será apenas cinco vezes menor que a do adulto.

A maneira como os olhos dos bebês se deslocam também apresenta particularidades. Quando um adulto segue um objeto com os olhos, a “perseguição ocular” é suave. Os bebês nem sempre têm essa facilidade. Para comprovarem isso, pesquisadores mostraram a vários recém-nascidos um objeto preto se movimentando sobre um fundo branco a fim de estudar se seus olhos se moviam de forma suave ou brusca. Perceberam que crianças de até 5 semanas eram capazes de seguir o alvo quando ele se deslocava lentamente, mas assim que o objeto acelerava seu movimento a perseguição ocular ocorria aos trancos. O estudo, várias vezes replicado, mostra que, mesmo se a visão dos pequenos seja limitada em relação à dos adultos, ela é funcional.

SONS DO ÚTERO

Há mais de duas décadas os psicólogos americanos A. J. De Casper e W. P. Fifer realizaram uma das mais surpreendentes experiências com recém-nascidos. Os resultados foram publicados pela revista Science. Eles pediram que dez mulheres que tinham acabado de dar à luz lessem um texto durante 25 minutos e gravaram sua voz. Os pesquisadores colocaram fones de ouvido nos bebês dessas mulheres, cinco meninos e cinco meninas, e lhes deram uma chupeta ligada a um aparelho que permitia acionar o gravador.

Com apenas alguns dias de vida, os bebês ouviam então a voz da própria mãe e depois a de uma mãe desconhecida, ou o inverso. Suas reações de sucção foram observadas enquanto escutavam a gravação que podiam acionar. Resultado: de forma geral, os recém-nascidos modificavam sua sucção, aumentando ou diminuindo o ritmo, de maneira a ouvir mais frequentemente a voz da mãe. Essa experiência mostrou não somente que o pequeno reconhecia e preferia a voz materna, como também era capaz de aprender como produzir o som que preferia. Experiências semelhantes, feitas também por De Casper, com a voz do pai não revelaram o mesmo comportamento. Crianças de até 4 meses não reconheceram a voz paterna. Os psicólogos acreditam que isso ocorre provavelmente porque a experiência pré-natal influencia significativamente a preferência, já que o feto está mais exposto à voz da mãe que à do pai.

Outro estudo se propôs a avaliar a capacidade de identificação da voz materna antes mesmo do nascimento. Participaram da experiência 60 grávidas que estavam por volta da 39a semana de gestação. A metade dos fetos ouviu uma gravação em fita magnética da mãe lendo um poema durante dois minutos. Os outros ouviram o mesmo texto lido por uma voz desconhecida. O som era emitido por um alto-falante a uma distância de 10 cm acima da barriga da mãe, a 95 decibéis.

GOSTINHO BOM

Os pesquisadores registraram a frequência cardíaca dos fetos durante a sessão e repararam que ela aumentava com a voz da mãe e diminuía com o som. Para os pesquisadores, a aceleração se deve ao fato de que a voz da mãe estimula o bebê. Esse estudo prova que o bebê reconhece a diferença entre a voz da mãe e a voz de uma desconhecida antes mesmo de nascer. Ou seja: se antes de nascer a criança já reconhece – e prefere – a voz de sua mãe, faz sentido, portanto, que as grávidas conversem com os filhos quando ainda estão na barriga.

É comum dizer que os recém-nascidos não têm o paladar tão apurado quanto os adultos. Da mesma forma, nos perguntamos se conseguem distinguir o doce do salgado, o amargo do azedo. Foram feitas várias experiências para descobrir se eles eram instintivamente capazes de perceber essas diferenças.

Em um desses estudos, as psicólogas Harriet Oster e Diana Rosenstein, ambas pesquisadoras da Universidade de Nova York, realizaram um teste no qual colocaram na boca de 12 recém-nascidos de duas horas de vida, alternadamente, açúcar, cloreto de sódio, ácido cítrico e cloridrato de quinino – com sabores, respectivamente, salgado, cítrico e amargo. Elas observaram e filmaram as expressões faciais dos bebês em contato com essas quatro substâncias. Com o açúcar, as crianças ficavam tranquilas e relaxadas e começavam a mamar. Mas, em resposta às soluções salgadas, ácidas e amargas, mostraram expressões emocionais negativas: para o gosto ácido, os lábios ficavam apertados; ao sentirem o amargo, os bebês bocejavam, e não houve expressão facial específica para o gosto salgado.

Outro pesquisador, Jacob E. Steiner, professor da Universidade Hebraica de Jerusalém, demonstrou com o mesmo tipo de experiência que o açúcar fazia com que os bebês mostrassem a língua, relaxassem os músculos do rosto e às vezes até sorrissem. Com o quinino, bocejavam e faziam caretas, arqueando os lábios, franzindo a testa e o nariz e enrugando os músculos ao redor dos olhos. Os recém-nascidos balançavam as mãos e os braços e era possível ver sacudidelas ou afastamento da cabeça. Com o ácido, Steiner notou reações intermediárias entre essas observações extremas. Como não houve nenhuma resposta facial para o gosto salgado até aproximadamente os 4 meses, o pesquisador supôs que a capacidade de detecção do sal se desenvolve mais tarde.

Mesmo que não tenham nenhuma experiência anterior do paladar – exceto a ingestão pré-natal do líquido amniótico –, os recém-nascidos sabem diferenciar o amargo, o doce e o ácido. Cada um desses três sabores provoca reações faciais específicas. Segundo os cientistas, podemos interpretar essas reações como prazerosas ou desagradáveis.

É possível que a origem do comporta- mento facial seja funcional: ele pode ter um valor comunicativo para a mãe, para informar de qual sabor o bebê gosta mais.  As preferências parecem ser adaptativas. A inclinação inata pelo doce pode ser o resultado de uma evolução para detectar e identificar as fontes mais calóricas de alimentos. Assim como a aversão ao amargo e ao ácido indica habilidade seletiva para evitar itens não comestíveis e até tóxicos. Isso explica, do ponto de vista evolucionista, por que tantas crianças rejeitam comidas amargas como certos legumes e verduras (jiló, agrião e rúcula, por exemplo). A melhor forma de driblar a resistência é a persistência: os pais não devem desistir de apresentar repetida- mente os alimentos aos pequenos até que essas comidas, em geral bastante nutritivas, passem a ser toleradas e até apreciadas.

 TOCAR PARA SABER

O bebê é capaz de reconhecer com os olhos aquilo que toca: assim, a informação passa da mão para os olhos. Para comprovarem essa “transferência toque-visão”, os psicólogos Arlette Streri, da Universidade Paris Descartes, e Edouard Gentaz, da Universidade Pierre-Mendès-France, desenvolveram uma pesquisa com 12 meninos e meninas com apenas 3 dias. Eles colocaram na mão direita de cada bebê um prisma ou um cilindro. Se a criança largasse o objeto, um dos pesquisadores o apresentava novamente até que ela se acostumasse com a forma.

Numa segunda fase da experiência, os psicólogos ofereciam dois objetos lado a lado diante dos olhos do bebê durante 60 segundos e mediam o tempo durante o qual ele olhava para cada um. Os pesquisadores perceberam então que os bebês se detinham mais tempo naquele que não havia sido explorado pelo toque – os que tinham segurado o prisma olhavam mais para o cilindro, e vice-versa. Isso demonstra que a forma previamente explorada pelo toque era familiar ao bebê, enquanto a outra era percebida como nova.

Tempos depois, Streri e Gentaz tiveram a ideia de estudar o comportamento visual de 12 outros recém-nascidos, sem que tivessem de segurar nas mãos o cilindro ou o prisma. Os resultados mostraram que esses bebês olhavam durante o mesmo tempo para ambos, o que confirmou que o cérebro de um bebê de 3 dias é capaz de realizar uma “transferência intermodal”. Isso quer dizer que um objeto percebido por um sentido pode ser reconhecido por outro: desde o nascimento, o ser humano tem a capacidade de coordenar as informações sobre a forma dos objetos entre as modalidades visual e tátil antes mesmo de ter aprendido isso a partir das associações resultantes de suas experiências.

NOVOS AROMAS

Um adulto consegue identificar logo um odor desagradável ao entrar em uma sala. Mas será que um bebê com poucas horas de vida também é capaz de ter a mesma reação? Empenhados em encontrar a resposta para essa pergunta, cientistas realizaram uma experiência com 20 bebês de 16 a 100 horas de vida: colocaram um frasco contendo um pouco de amoníaco perto do rosto de cada criança, de um lado de cada vez. Essa operação foi repetida em várias ocasiões com todos os bebês. Após breve apresentação do produto, os movimentos dos pequenos foram filmados.

Em cerca de 70% das vezes, eles viraram a cabeça na direção oposta ao recipiente. Os que faziam esse gesto mais vigorosamente eram os que mostravam menos agitação de- pois de cheirar o amoníaco. Inversamente, aqueles que tinham dificuldade para desviar a cabeça ficavam muito mais agitados.

Para estudar a reação infantil aos cheiros bons, também foram feitas algumas pesquisas. Ao apresentar diferentes aromas para recém-nascidos de menos de 12 horas de vida, Steiner, por exemplo, demonstrou que eles eram receptivos a vários odores. Após ter filmado cada um dos bebês, ele notou que os extratos de banana, baunilha e manteiga provocavam sorrisos e movimentos de sucção. Em compensação, os cheiros de camarão e ovo podre causavam comporta- mentos como curvar os cantos da boca para baixo e apertar os lábios.

As experiências mostraram que os bebês notam a diferença entre os aromas e perfumes agradáveis e os odores fétidos e outros cheiros irritantes. É possível concluir que a criança tem a capacidade inata de evitar, por meio de uma ação (virar a cabeça), e de comunicar (pela sua expressão facial) sua repulsa pelos cheiros desagradáveis. O inverso é verdadeiro para os cheiros agradáveis. As reações nesse caso, aliás, são bastante similares às de adultos. A “esperteza olfativa” infantil aparece também em outra situação: recém-nascidos são capazes de perceber o odor materno, em comparação com o de outras mulheres.

 CADA UM DO SEU JEITO

Assim como acontece com adultos, bebês têm reações que podem ser consideradas universais, mas também devem ser levadas em conta as particularidades de cada criança: são indivíduos únicos e, como tal, desde muito cedo apresentam comportamentos e reações específicas.

Essa diversidade já está presente mesmo antes de virem ao mundo. Durante a gravidez, muitas mães relatam diferenças na movimentação fetal, em situações de tranquilidade e estresse, em comparação a gestações anteriores ou mesmo entre os fetos no caso de gêmeos. O recém-nascido demonstra sua individualidade, por exemplo, ao responder de maneira complexa aos estímulos ambientais.

De certo modo, porém, a percepção da individualidade é algo recente. Para o pediatra e neonatologista T. Berry Brazelton, da Escola Médica da Universidade Harvard, em Boston, o conhecimento científico das três últimas décadas permitiu alterar de forma radical a concepção que até então considerava o bebê um ser provido de reflexos isolados, incapaz de responder a estímulos visuais e auditivos, insensível à dor e pronto a ser moldado pelo ambiente. Hoje, ele é considerado um ser dinâmico organizado, com habilidade para se adaptar socialmente – uma característica essencial para enfrentar o desafio da vida pós-natal.