GESTÃO E CARREIRA

A JUNIORIZAÇÃO DO RH

Profissionais cada vez mais jovens ingressam na área de recursos humanos. Mas a falta de experiência pode afetar as boas práticas de gestão de pessoas e o negócio da companhia.

 Há algum tempo, a pouca idade deixou de ser um impeditivo para um profissional assumir cargos de gerência, diretoria e até presidência. Segundo uma pesquisa da consulto- ria Hay Group, de 2014, feita com 105 empresas com faturamento acima de 50 milhões de reais, um em cada dez CEOs tinha menos de 40 anos de vida. Mas, se antes a procura pelos mais jovens se dava porque faltava gente para preencher as vagas em aberto, com a crise e a necessidade de reduzir custos, o motivo se tornou outro: os salários mais baixos. Um exemplo disso é que na contramão do crescente desemprego entre os profissionais com carteira assinada, de acordo com a Catho, as oportunidades para os estagiários aumentaram em 36%, em 2015. O fenômeno da juniorização da mão de obra, já vivida por outras áreas, também chegou ao departamento de recursos humanos. Em 2015, das companhias listadas entre as 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (pesquisa que é realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A, em parceria com a Fundação Instituto de Administração), apenas 23% do time de RH tinha mais de 40 anos. “A tecnologia fez com que alguns processos demandassem profissionais mais executores. Aliado a isso, veio a necessidade de enxugar orçamentos. Diminuíram-se os cargos seniores e aumentaram os analistas”, diz José Augusto Minarelli, presidente da consultoria de gestão Lens & Minarelli. Um dos riscos é de a área de recursos humanos perder o status estratégico que levou anos para construir — e voltar a ser cada vez mais operacional.

DESPREPARO GERA DESAMPARO

A juniorização da mão de obra acontece de forma mais acelerada em alguns negócios, como os de tecnologia e serviços. “Em setores mais ágeis isso já acontecia, por- que essas empresas tinham uma cultura de mais rapidez e menos profundidade. Entretanto, a crise vem fazendo com que ramos mais tradicionais, como a indústria, também passem por isso”, afirma Vicky Bloch, coach e consultora empresarial. O varejo é um dos segmentos que passavam por uma mudança de perfil dos funcionários e que teve de acelerar a troca por conta da crise, que reduziu o consumo dos brasileiros. Carolina Bussadori, de 35 anos, assumiu a gerência de RH das 182 lojas de roupas da TNG em outubro do ano passado. Não só ela, mas todo o seu time é jovem, sendo que a profissional mais velha tem apenas 26 anos de idade. A juventude, embora ajude o negócio, traz as suas dificuldades. “Às vezes é preciso agir como mãe, estabelecer regras e colocar prazos. Explicar o porquê e dar feedback também é fundamental”, diz Carolina. Além da maior demanda da sua equipe, a executiva sente na pele o peso dos anos de vida a menos. “Li- dar direto com o CEO possibilita uma redução dos processos burocráticos, mas muitas vezes faz com que eu me sinta solitária na hora de tomar decisões”, afirma. A sensação de abandono é comum a outros profissionais com menos experiência. “Os executivos jovens ficam perdidos, sem amparo. Muitas vezes, perdem as perspectivas profissionais e só encontram as respostas para os seus dilemas em serviços fora da empresa, como consultorias de carreira”, diz Simone Madrid, presidente da People Executive, empresa de busca de executivos.

INEXPERIÊNCIA OU IMATURIDADE?

Além da falta de bagagem profissional, há quem defenda que os jovens de atualmente são ainda mais imaturos do que os do passado. Alguns psicólogos americanos afirmam que a adolescência hoje em dia vai até os 25 anos — e não mais até os 18. Isso por- que a neurociência tem defendido a ideia de que a maturidade emocional só atinge seu máximo depois que o córtex pré-frontal esteja totalmente desenvolvido. Assim, não é exagero afirmar que as organizações estão, literalmente, contratando adolescentes. “Falta-lhes maturidade comportamental para olhar para o negócio como um todo. Eles são mais ansiosos, ouvem menos e às vezes ficam presos apagando incêndios, sem construir estratégias de longo prazo”, diz Simone. Minarelli, que sente essas deficiências toda vez que precisa negociar com uma empresa, sabe que não se pode culpar os jovens, uma vez que “realizações e repertório são fruto de um processo natural que requer experiência”, algo que só adquirimos ao longo da vida. O problema é que encher a área de recursos humanos com profissionais inexperientes representa um risco não só para o próprio RH como também para o negócio. “As organizações podem se deparar com atrasos e trabalhos superficiais, entre outras falhas”, afirma Minarelli.

Foi o que aconteceu na distribuidora de combustível Alesat. Lá, o quadro de funcionários total tem um percentual significativo de jovens, com 73% sendo pessoas com menos de 30 anos. Na área de RH esse número salta para 88%. Dos 65 profissionais que trabalham no departamento, 54 deles não chegaram a três décadas de vida. A pouca idade logo teve reflexos. Os jovens se mostravam superconectados, e o que poderia ser um benefício se tornou algo prejudicial. Segundo Vladimir Barros, gerente de recursos humanos da empresa, eles atrasavam as tarefas e tinham dificuldade para se concentrar nas atividades do trabalho. “O gestor teve que assumir um papel mais próximo e orientar o jovem a usar menos as redes sociais, por exemplo”, diz Barros. Os jovens da Alesat também não aceitavam os retornos negativos, se mostravam insatisfeitos nas avaliações de performance e contrariados com as orientações para mudar comportamentos. “Fizemos diversos treinamentos com os gestores e os trainees para melhorar a forma como davam e recebiam feedback”, afirma Barros. A solução acabou ajudando em outro ponto: a rotatividade dos jovens. De três anos para cá, a retenção dos funcionários que ingressam pelo programa de trainee chegou a quase 100%.

TALENTOS PERDIDOS

Outro risco de ter uma equipe com poucas rugas é o de per- der bons e talentosos profissionais, simplesmente por eles não aguentarem a pressão. Isso acontece especialmente quando são promovidos. “Eles podem ficar taxados de incompetentes, mas na verdade não tiveram tempo de se preparar”, afirma Rafael Souto, da consultoria Produtive. A insegurança dos mais jovens foi algo com que Julia Fernandes, diretora de recursos humanos do Citibank, teve que lidar. Ao assumir a liderança de gestão de pessoas do banco, em 2014, a executiva trocou metade dos superintendentes de RH, que antes possuíam mais de 40 anos, por profissionais na faixa dos 30 anos. Com o tempo, percebeu que os novatos estavam mais tímidos e que tinham receio de expor a opinião para alguns colegas – que até pouco tempo atrás eram seus chefes. A solução foi apelar para o coaching, realizado pela própria Julia, semanalmente. “Eu quero que eles proponham soluções, as- sumam responsabilidades. É um risco calculado”, afirma a executiva. Mesmo assim, ela mantém pelo menos um profissional mais experiente como braço direito.

A melhor decisão é manter esse mix de gerações. Assim, o líder de RH irá conseguir o equilíbrio entre a inovação e o entusiasmo dos jovens aliado ao conhecimento e à maturidade dos mais experientes.