GESTÃO E CARREIRA

Passing the Torch

O DESAFIO DA SUCESSÃO

Ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos. Apesar disso, metade das companhias acaba contratando de fora quando algum executivo deixa o cargo.

Quatro de cada dez empresas não têm nenhum executivo para assumir de imediato a liderança do negócio, caso algo aconteça com o atual presidente. E pouco mais de 30% contam com um único nome na manga como alternativa ao principal líder. Isso é o que revela o relatório CEO Succession Planning, preparado pela consultoria de busca executiva Heidrick & Struggles, em parceria com o Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford. Segundo o documento, o déficit não se concentra exclusivamente no topo da pirâmide, uma vez que apenas 8% das companhias possuem um banco forte de candidatos para até dois níveis abaixo do C-level (CFO, CIO, CEO).

Não à toa, as corporações levam em média 90 dias para indicar um novo chefe quando o atual deixa a cadeira. Segundo um estudo da consultoria Korn Ferry, metade das companhias acaba precisando recorrer ao mercado para encontrar um nome.

Essa operação é arriscada. Um profissional de fora leva duas vezes mais tempo para ser produtivo em relação a quem já faz parte da equipe. E companhias com líderes externos têm a metade do lucro e da receita daquelas que contam com sucessores internos preparados. “Muitas vezes, um dirigente que vem de fora irá estressar a cultura corporativa e mudar a estratégia definida”, diz Rosa Bernhoeft, diretora da Alba Consultoria, especializada em desenvolvimento da liderança. Segundo ela, há fortes indícios de que líderes com 15 anos de casa possuam 70% mais chance de êxito nas transações.

Por conta desses dados, ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos (CHRO); e isso ganhou mais importância nos últimos cinco anos, de acordo com 63% dos CHROs entrevistados pela consultoria de benchmark global CEB. Mesmo assim, cerca de 40% dos executivos de RH e 35% dos de negócios afirmam que eliminar o atual processo não mudaria em nada a qualidade dos sucessores. O relatório da CEB mostra que, de um grupo de dez líderes, menos de três foram pré-identificados em um mapeamento desse tipo. Ao que parece, os programas de sucessão não estão funcionando.

TAPA-BURACO

Um dos problemas dos planos de sucessão é que eles são vistos como um tapa-buraco para as posições que ficam vagas. São tidos mais como uma saída de emergência do que como algo importante para a sustentabilidade dos negócios. Essa foi uma das conclusões dos membros do Institute of Executive Development e do Rock Center of Corporate Governance, da universidade americana Stanford, ao entrevistar executivos e diretores de 20 companhias sobre seus sucessores e as práticas de desenvolvimento de liderança.

A maioria dos programas funciona assim: a corporação tem um vice-presidente de finanças, por exemplo, e escolhe três ou quatro pessoas dentro daquele departamento que podem, eventualmente, assumir o posto principal; passa anos treinando os candidatos e deseja que estejam prontos quando a hora chegar. “Mas o mundo hoje não é assim tão ordenado e um plano de sucessão dessa forma não serve mais”, diz Rodrigo McCall, diretor para América Latina da CEB. Para começar, as carreiras estão dinâmicas. Segundo McCall, um terço dos líderes ocupam hoje funções que não existiam no passado, como diretoria de sustentabilidade ou de mídias sociais. No outro extremo, 3% dos cargos de chefia são eliminados ano a ano por perderem a relevância. Como um processo de sucessão iria funcionar nesse cenário?

Isso exigiria do CHRO um exercício constante de olhar para o futuro, entender quais serão as tarefas importantes e os gestores necessários daqui a alguns anos; e voltar ao passado para identificar o quadro atual e preparar as pessoas para assumirem cargos que ainda não existem.

A recomendação é conectar a sucessão à estratégia corporativa — algo raro de ver. Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos para América Latina da Willis Towers Watson, cita uma companhia cujo objetivo era colocar brasileiros liderando as operações no exterior, durante sua internacionalização. Quando chegou a hora de assumirem os cargos, 70% dos potenciais líderes avisaram que não queriam trocar de país. Para seguir com a meta, a corporação teve de buscar gente do mercado. “É um caso típico de desconexão com os pilares estratégicos e com o olhar para o futuro”, diz.

Quem quiser ter um plano de sucessão que faça sentido deve começar por aí.

CHEFE? NÃO, OBRIGADO

Outro ponto delicado é que a em- presa parte do princípio de que todo funcionário quer ser chefe — dificilmente alguém abriria mão do posto e dos benefícios. Mas a realidade não é essa. Uma pesquisa da Korn Ferry revela que um terço dos profissionais que estão sendo preparados para ser CEO não quer o trabalho.

Monica Longo, vice-presidente de recursos humanos para América Latina da Nivea, passou por isso recentemente. Em maio, um colaborador cotado como sucessor revelou que não estava disposto a pagar o preço. “Ele disse que o próximo passo era muito pesado, que queria ficar onde estava”, diz Monica. E não foi a primeira vez que ouviu essa frase de um potencial líder.

Ser chefe atualmente é complicado. Esses empregados precisam estar preparados para mudanças bruscas nas responsabilidades.

Precisam gerenciar equipes cada vez mais dispersas, com tarefas mais complexas. Precisam falar com mais gente para decidir algo e aprovar. E, não raro, devem acumular funções. “Ao líder cabe a decisão solitária que impacta toda a organização, as pessoas e a sociedade. E, muitas vezes, ele não terá certeza dessas decisões— ninguém tem hoje”, afirma Maximiliano Bavaresco, presidente da consultoria de gestão Sonne. Para ele, dizer que o papel do líder é “inspirar pessoas” é criar uma visão diminuta do cargo.

E, quanto mais alta a posição, mais intensa sua “agenda política”, como explica Joel Dutra, professor da Universidade de São Paulo e um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do país. “No nível estratégico, significa que a pessoa fica exposta socialmente. E não só ela, mas sua família. Ela tem de se relacionar com stakeholders e estar disponível para jantares e eventos. Nem sempre o profissional tem estômago para isso”, afirma Dutra.

Também é comum que as organizações considerem sucessores os que apresentam alto potencial e alto desempenho. Mas, segundo a Gallup, não há indícios de que esses profissionais serão bons chefes. A consultoria americana analisou o que funciona e o que não funciona nos planos de sucessão, com base em 40 anos de pesquisa sobre organizações e executivos de sucesso. Descobriu que líderes excepcionais tiveram carreira instável nas primeiras posições, com desempenho nem linear nem consistentemente bom. Ao contrário, a maioria viveu grandes fracassos.

Por carência de uma boa avaliação de desempenho, a maior parte das corporações simples- mente vai promovendo os funcionários. Quando o RH olha a lista de candidatos à liderança, tem 30 nomes pré-selecionados. Quando precisa, não tem ninguém. Para Mariana Abbud, líder de gestão de talentos da Korn Ferry, é necessário fazer as perguntas certas. “Além de receber o título, a mesa maior e de sentar perto da janela, o que vem junto com a liderança? Qual a capacidade de mudança desse profissional? Como ele está construindo o diferente? Qual sua habilidade para monitorar, delegar e inspirar? Qual a disposição para enfrentar desafios maiores?” Aos poucos, a lista de candidatos à sucessão vai se refinando.

Chefe to fora

RH ATRASADO

Nove de cada dez executivos de recursos humanos ainda perguntam se deveriam ou não contar aos empregados se eles são potenciais sucessores. Das 112 companhias no Brasil analisadas pela Willis Towers Watson, em 2013, 72% não abriam essas informações. Apenas 4% comunicavam para todos os níveis da liderança. No cenário atual, o CHRO deveria estar preocupado com temas mais importantes — como o acompanhamento e as métricas do programa. Joel Dutra, da Universidade de São Paulo, realizou uma pesquisa entre 2010 e 2014 nas melhores empresas para se trabalhar do país, segundo o ranking da VOCÊ S/A. Em 2010, das 150 melhores, 115 afirmavam ter um processo de sucessão estruturado. Em 2014, o número se repetiu. Dessas, Joel fez um recorde para analisar as companhias nacionais. Das 25, apenas 15 abriram os dados. E nenhuma delas mostrou ter conhecimento do que acontecia com as pessoas predestinadas. “Todo ano, elas faziam reuniões de comitê de sucessão, mas faltava um acompanhamento estruturado”, diz Dutra. Em uma, apenas um terço dos sucessores permanecia na organização 24 meses após te- rem sido indicados no programa. Dois terços tinham saído, sendo metade demitida. A empresa desconhecia a informação.

A falta de maturidade no assunto faz ainda com que posições desnecessárias sejam consideradas no planejamento sucessório. Para Glaucy, da Willis Towers Watson, a corporação deveria considerar crucial a detenção do capital intelectual — “É aí que está o risco para o negócio”, diz.

Nessa linha, um líder de RH dificilmente deveria ser visto como crítico, “tanto pela natureza do cargo quanto pela abundância de profissionais no mercado”. Acontece que muitas instituições automaticamente apontam como crucial todos os postos a partir de certo nível — simplesmente para evitar uma discussão política.

Isso adiciona complexidade e custo ao processo. Considerando o tempo despendido com atividades formais e informais de sucessão, a CEB estima que uma corporação com 200 líderes e cinco gestores de RH gaste 37 120 horas por ano tratando sobre o tema — um custo de tempo estimado em 4 milhões de dólares.

NA AGENDA DO BOARD

Não dá para tratar de sucessão apenas como um programa de gestão de pessoas. Aliás, não se deve tratá-lo nem como um “planejamento”, mas como uma gestão. A diferença está no resultado. “No planejamento, você planeja, planeja, planeja e traz a pessoa de fora”, diz Mariana Abbud, da Korn Ferry. A gestão faz com que os profissionais sejam questionados, provocados, para que, quando a empresa precisar, estejam prontos para assumir — seja lá o que for. A sucessão deve ser abordada como pilar estratégico, e constar na agenda do conselho executivo. De acordo com Rosa Bernhoeft, da Alba, algumas (poucas) companhias não só estão adicionando o tema na pauta do board como definem metas e indicadores, e os atrelam à remuneração dos conselheiros. Na fabricante de eletrodomésticos Whirlpool e na empresa de cosméticos Nivea os conselheiros acompanham de perto o tema sucessão. Na primeira, o assunto é encarado como algo a ser construído, não apenas um programa de RH. Na segunda, a nova meta foi comunicada recentemente: 90% dos presidentes de unidades e vice-presidentes precisam vir de dentro de casa.

Os candidatos não devem apenas garantir a continuidade dos negócios (preencher vagas dos que saem), mas também a “opcionalidade”, um conceito da CEB para a capacidade dos talentos de evoluir à medida que surgem novas posições de liderança ou mudanças dentro das funções. Atualmente, apenas 30% das corporações contam com um banco de profissionais preparado para a opcionalidade. “As empresas com essa abordagem têm o dobro do crescimento da receita e acabam contratando menos fora”, diz Rodrigo McCall. A consultoria de benchmark recomenda ainda que a sucessão siga os princípios de um portfólio de investimento financeiro, considerando definição de metas, seleção de investimentos, diversificação de ativos e reequilíbrio do portfólio.

Fazer o planejamento orientado às mudanças é o primeiro ponto nesse conceito. Aqui, a corporação avalia as necessidades de liderança que a levarão a atingir as metas estratégicas. A companhia química Dow vem desenvolvendo um treinamento para que seus novos líderes estejam conectados com o futuro. O programa chega ao Brasil no segundo semestre e deve ensinar a 250 líderes sobre o mundo Vuca (sigla em inglês para as palavras volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e como suas disrupturas estão transformando o mercado, criando tendências e impactando os negócios.

TODOS SÃO TALENTOS

Seguindo a visão de portfólio, outra recomendação é expandir a seleção dos potenciais sucessores. O costume de enxergar apenas 10% como talentos, identificados prematuramente como futuros líderes, dentro de cada silo organizacional, fica para trás. A melhor abordagem é selecionar candidatos em toda a organização — com mais transparência. Não se trata de uma questão de número, mas sim de selecionar pessoas e lhes dar experiências. Esse é o desafio da farmacêutica Roche. Há três anos, a empresa começou a divulgar em um sistema todas as oportunidades abertas mundialmente e permitiu que qualquer funcionário se candidatasse, sem avisar o chefe. Hoje, a Hoje, a Roche chega a postar até

vagas temporárias, de um ano ou três meses. “Nem sempre existe a possibilidade de ascensão, mas damos oportunidades de experiências profissionais”, diz Denise Horato, diretora de recursos humanos. Com isso, a companhia dividiu a responsabilidade de carreira com seus quase 1 500 empregados. “Quando há um mapa de sucessão, a organização tem o poder decisório de quem sentará ou não em uma cadeira. De três anos para cá, nós democratizamos esse processo.” Em vez de ter três ou quatro pessoas apontadas para as posições, agora a Roche conhece profissionais que nem cogitaria. Como mesmo os cargos de diretoria são anunciados no sistema, e candidatos de qualquer parte do mundo podem se inscrever, a Roche teve de amadurecer o processo de seleção e feedback — um aprendizado importante para o RH.

A porcentagem de vagas preenchidas internamente saiu da casa dos 20% e chegou aos 44%. Só em 2015, 21 pessoas foram transferi- das para posições internacionais. Cinco diretores, de 11, e o general manager da Roche Farma Brasil vieram de dentro da empresa. Agora a preocupação de Denise é preparar profissionais de funções inferiores, como analistas e coordenadores, para estarem prontos para cargos acima.

Além de expandir, é importante diversificar. A proposta aqui é ter um banco de candidatos aptos a encarar qualquer situação futura. Assim, a companhia teria líderes capazes de navegar tanto em tempos de crise quanto em mares de bonança, num cenário local ou internacional, num negócio em expansão ou em retração. A Whirlpool se vale do job rotation para desenvolver essa característica nos seus empregados.

Lá, quando os executivos discutem talentos, observam comportamentos e competências necessárias para chegar a determinadas funções. “Isso passa por expor a pessoa, tirá-la da zona de conforto, levar a conhecer coisas novas, estudar continuamente, construir relacionamentos internos”, afirma Andrea Clemente, atual diretora de RH da Whirlpool e um exemplo do programa. Ela entrou na empresa há 13 anos pela área de logística, passou pelo comercial e há cinco anos está em recursos humanos. A operação no Brasil é referência mundial nessa movimentação e foi responsável por tirar 9 829 pessoas de sua zona de conforto no ano passado.

Essa visão, associada ao programa de formação de liderança e da construção da sucessão, permitiu que a Whirlpool invertesse os números. Dez anos atrás, apenas 30% dos executivos sêniores eram formados dentro de casa e 70%, contratados fora. Hoje, de 70% a 80% da vice-presidência, da diretoria e dos gestores seniores são, como diz o mercado, “prata da casa”. De 20% a 30% apenas vieram do mercado.

Todos são talentos

REEQUILÍBRIO DE FUNÇÕES

Depois de expandir e diversificar, chegou a hora de reequilibrar os talentos. Ou seja, reavaliar os atuais líderes de acordo com a estratégia corporativa e as mudanças previstas.

Nos últimos anos, a Whirlpool e a Dow tentam deixar claro as atitudes que esperam dos gestores, pensando em um mundo instável. Na Whirlpool, passaram a integrar a lista comportamentos como mudar com velocidade, ser franco e transparente; na Dow entraram o líder inspirador e inovador. Na Roche, que há anos segue sete princípios da liderança, Denise considera que nada disso adianta se o profissional não fizer uma auto avaliação para descobrir se tem, “genuinamente”, interesse pelas pessoas. “Se o indivíduo não quer ser um líder assim, não adianta o board indicá-lo como sucessor”, afirma. Depois de identificar os futuros líderes, vem outra parte difícil: convencê-los a permanecer na corporação. Segundo da CEB, 55% dos candidatos à sucessão abandonam a empresa em até cinco anos.

Na Nivea, uma década atrás as saídas voluntárias giravam em torno dos 30%. Os funcionários iam embora quando já se consideravam prontos para dar o próximo passo, e o próximo passo nunca acontecia. “A pessoa dominava a tarefa, mas não era promovida, e ela ia para o mercado”, lembra Monica, vice-presidente de RH. De lá para cá, a empresa alemã melhorou as conversas sobre talentos e carreira — passou inclusive a contar quem são os predestinados a líderes; mapeou os recursos internos e as necessidades da corporação. Hoje, a subsidiária brasileira gera entre 28% e 35% de movimentações internas ou promoções ao ano. A cada dois ou três anos, o profissional recebe novas responsabilidades. Com isso, a saída voluntária em 2015 caiu para 12%.

A retenção dos talentos, acredita Rosa, da Alba Consultoria, passa por um fortalecimento do indivíduo e de sua autoconfiança, autoconhecimento, autoestima e auto direcionamento — e pela percepção de que as oportunidades na organização estão alinhadas com seus objetivos.

O futuro é uma caixa de surpresas. Para vencer o desafio da sucessão, o importante é ter pessoas preparadas para assumir posições de alta complexidade, aptas a enfrentar desafios maiores do que estão acostumadas, e dispostas a pagar o preço. Quando a organização pensa assim, não importa o cenário, ela sempre terá funcionários em prontidão para garantir a sustentabilidade do negócio.

Reequilibrio de funções

 

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.