ALIMENTO DIÁRIO

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MATEUS 2:13-15

A Fuga para o Egito

Temos aqui a fuga de Cristo para o Egito, a fim de escapar da crueldade de Herodes, resultado das indagações dos magos a seu respeito. Antes disso, a obscuridade em que se encontrava havia sido a sua proteção. Foi apenas uma pequena homenagem (com parada à que deveria ter sido oferecida) aquela que foi prestada a Cristo na sua infância; mas, mesmo assim, ao invés de ser reverenciado pelo seu povo, tal homenagem serviu, antes, para expô-lo.

Agora observe:

I – A ordem dada a José em relação a essa fuga (,·.13). José não conhecia os perigos aos quais a criança estava exposta, nem como fugir. Mas, através de um anjo, Deus explicou num sonho o que ele deseja fazer, da mesma maneira como havia feito anteriormente, no capítulo 1, versículo 20. José, antes de seu comprometimento com Cristo, não tinha tido tanta vontade de conversar com os anjos como agora. Note que aqueles que estão espiritualmente relacionados com Cristo pela fé têm uma comunhão e um relacionamento com o céu – algo que, anteriormente, lhes era totalmente estranho.

1.Aqui José é informado sobre a natureza do seu perigo: Herodes iria procurar os infantes para destrui-los. Note bem, Deus conhece todos os propósitos e projetos cruéis dos inimigos da sua Igreja. “Conheço… o teu furor contra mim”, disse Deus a Senaqueribe (Isaias 37.28). Jesus era ainda muito jovem quando foi envolvido pelo sofrimento! Geralmente, mesmo aqueles cuja maturidade é perturbada por perigos e fadigas tiveram urna infância tranquila e agradável. Mas não foi isso que aconteceu com nosso bendito Jesus: sua infância e seus sofrimentos começaram ao mesmo tempo. Ele nasceu como um homem seriamente esforçado, assim como Jeremias (Jeremias 15.10), que foi santificado antes de sair do ventre (Jeremias 1.5). Tanto Cristo, que é a cabeça, como a Igreja, que é o seu corpo, estão de acordo em dizer: “Muitas vezes eles me afligiram, desde a minha juventude”. A crueldade do Faraó impõe-se sobre os filhos dos hebreus, e um grande dragão vermelho está pronto para devorar o menino assim que nascer (Apocalipse 12.4).

2.Ele foi informado sobre o que devia fazer para escapar ao perigo. Tornar o pequeno infante e fugir para o Egito. Assim, muito cedo Cristo nos dá um exemplo das suas próprias leis (cap. 10.23). “Quando for perseguido numa cidade, fuja para outra”. Aquele que veio para morrer por nós, embora sua hora ainda não tivesse chegado, fugiu para salvar sua vida. A preservação da vida, por ser um ramo da lei da natureza, é parte eminente da lei de Deus. Fugir, mas por que o Egito? O Egito era conhecido pela sua infamante idolatria, tirania e inimizade com o povo de Deus: havia sido o berço da escravidão de Israel e particularmente cruel para com seus filhos. No Egito, assim como em Ramá, Raquel havia chorado pelos seus filhos; no entanto, essa nação havia sido indicada para ser um lugar de refúgio e apoio do menino Jesus. Veja que Deus, quando assim deseja, pode fazer com que o pior lugar do mundo possa ser vir aos melhores propósitos, pois a terra pertence ao Senhor e Ele faz com ela o que bem entende. Às vezes, a terra ajuda a mulher (Apocalipse 12.16). Deus, que fez de Moabe o refúgio dos seus proscritos, transformou o Egito num refugio para o seu Filho. Podemos considerar isso:

2.Como prova de fé para José e Maria. Eles poderiam ser tentados a pensar: “Se essa criança é o Filho de Deus, como nos foi dito, será que não teria outra forma de se proteger contra um homem que é um verme, a não ser através de uma fuga inglória e ignóbil como essa? Será que não poderia convocar legiões de anjos para serem seus guarda-costas, ou de querubins com espadas flamejantes, a fim de conservar sua árvore da vida? Não poderia atingir mortalmente a Herodes, ou secar a mão que se estende contra ele, e assim nos poupar o trabalho dessa viagem?” Havia pouco tinham sido informados de que seu filho seria a glória do povo de Israel; a terra de Israel iria tão cedo se tornar demasiado perigosa para Ele? Mas sabemos que eles não fizeram nenhuma dessas objeções; quando sua fé foi testada, ela se mostrou firme. Eles acreditavam que esse era o Filho de Deus e, embora não vissem nenhum milagre previamente forjado para a preservação da sua vida, foram levados a empregar os meios mais comuns para alcançá-la. José havia recebido a grande honra de ser o marido da abençoada virgem, mas essa honra exigia muita atenção, assim como acontece com todas as honras desse mundo. José precisava tornar o pequeno infante e carregá-lo para o Egito. Agora percebemos as providências de Deus para com essa criança e sua mãe ao nomear José para ser seu parente próximo. Agora o ouro que os magos haviam trazido iria ser de grande utilidade para o sustento deles. Deus prevê as dificuldades do seu povo e, de antemão, procura atendê-las. Deus anunciou que seus cuidados e sua orientação iriam continuar quando disse: “Foge para o Egito, e demora-te lá até que eu te diga”. Dessa forma, Ele manterá o seu povo numa permanente dependência dele. Como um exemplo da humilhação do nosso Senhor Jesus. Assim como não havia lugar na hospedaria de Belém, também não havia para Ele nenhum lugar tranquilo na terra da Judéia. Dessa forma, Ele foi banido da terra de Canaã para que nós, que pelo pecado fomos banidos da Canaã celestial, pudéssemos a ela retornar. Se nós, e nossos filhos, nos encontrarmos alguma vez em dificuldades, devemos nos lembrar das dificuldades enfrentadas por Cristo na sua infância, e assim enfrentarmos as Como sinal do desagrado de Deus para com os judeus, que pouco se importaram com Ele. É justo que Deus abandone aqueles que o desprezam. Temos aqui também a realidade dos seus favores para com os gentios, a quem os apóstolos iriam levar o Evangelho depois de as boas novas terem sido rejeitadas pelos judeus. Se o Egito recebeu Jesus quando foi forçado a fugir da Judéia, não vai levar muito tempo par a que seja dito: ” Bendito seja o Egito, me u povo” (Isaias 19.25).

II – A obediência de José a essa ordem (v. 1 4). A viagem iria ser cheia de perigos e dificuldades, tanto para o pequenino ser como para sua mãe: tinham poucos recursos e provavelmente iriam enfrentar uma fria acolhida no Egito. No entanto, José não desobedeceu à visão celestial, não fez qualquer objeção nem prolongou sua desobediência. Assim que recebeu a ordem, levantou-se imediatamente e partiu durante a noite, segundo parece, ainda naquela mesma noite. Observe que aqueles que desejam provar sua obediência devem fazê-lo rapidamente. José partiu, da mesma maneira que seu pai Abraão, debaixo de uma implícita dependência de Deus, sem saber para onde ia (Hebreus 11.8). José e sua esposa, mesmo dispondo de muito pouco, nada tinham com que se preocupar durante a jornada. Toda abundância dificulta qualquer fuga. Se as pessoas ricas têm uma vantagem em relação aos pobres por causa das suas riquezas, os pobres têm vantagem sobre os ricos quando são chamados a se separar daquilo que possuem. José “tornou o menino e sua mãe”. Alguns observam que o nome da criança é mencionado antes, como sendo a pessoa principal, e Maria é chamada não de esposa de José, mas, com grande dignidade, de mãe daquela criança. Es se não foi o primeiro José a ser levado de Canaã para o Egito à procura de um abrigo contra a ira dos seus irmãos; esse José deveria ter uma boa acolhida nessa nação, em nome do José que o precedeu.

Se pudermos dar crédito à tradição, de terem ido a um templo quando da sua entrada no Egito, todas as imagens dos seus deuses foram derrubadas por um poder invisível e caíram ao chão, como Dagom perante a arca, de acordo com essa profecia: “Eis que o Senhor. .. virá ao Egito; e os ídolos do Egito serão movidos perante a sua face” (Isaias 19.1). Eles permaneceram no Egito até a morte de Herodes, que, segundo alguns, levou sete anos, segundo outros, menos ainda. Lá eles se mantiveram longe do Templo, dos seus serviços e estavam no meio dos idólatras. Mas Deus os havia enviado a esse lugar, e mostraria misericórdia a esse sacrifício. Embora estivessem longe do Templo do Senhor, tinham ao seu lado o Senhor do Templo. Pode ser que os justos sejam forçados a suspender rituais ordenados pelas leis de Deus, estando entre iníquos; porém jamais devem se entregar ao pecado. Uma situação como essa não pode ser outra coisa senão um a causa de tristeza para os justos.

 

III – O cumprimento das Escrituras como está em Oséias 11.1: “Do Egito chamei o meu filho”. De todos os evangelistas, Mateus é o que mais se preocupou com o cumprimento das Escrituras na pessoa de Cristo. Seu Evangelho foi publicado primeiramente entre os judeus e isso iria lhe acrescentar muito mais força e importância. Essas palavras do profeta provavelmente se referiam à libertação de Israel do Egito, como propriedade e primogênito de Deus (Êxodo 4.22 ). Mas aqui, o Egito foi aplicado corno uma analogia a Cristo, a Cabeça da Igreja. Observe que nas Escrituras existem copiosas realizações, muito bem ordenadas em todas as coisas. Deus está, diariamente, cumprindo as Escrituras. Elas não devem ter uma interpretação particular, mas receber um entendimento amplo. “Quando Israel era menino, eu o amei; e do Egito chamei o meu filho”. Aquele que lê essas palavras deve, nos seus pensamentos, não só olhar para trás, mas também para o futuro. “O que foi, isso é o que há de ser” (Eclesiastes 1.9). Isto nos é anunciado apenas pela forma da expressão, pois não está dito: Eu o chamei, mas: Chamei meu filho do Egito. Veja bem, não era nenhuma novidade que os filhos de Deus estivessem no Egito, uma terra estranha, numa casa de escravidão, mas de lá eles seriam resgatados. Eles poderiam se esconder no Egito, mas lá eles não ficariam. Todos os eleitos de Deus, sendo por natureza filhos da ira, nascem num Egito espiritual e, na sua conversão, são efetivamente resgatados. Alguém poderia objetar contra Cristo, que Ele esteve no Egito. O Sol da Justiça deverá se levantar da terra das trevas’ Isso não está nos mostrando uma coisa estranha; Israel foi resgatado do Egito, para ser levado às mais elevadas honras. E a mesma coisa volta a ocorrer de novo.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

O ciclo das pequenas maldades

O CICLO DAS PEQUENAS MALDADES

Sucessões de atitudes egoístas se formam mais facilmente do que sequências de gentilezas; estudo revelou que quando nos sentimos prejudicados, tendemos a nos vingar em outras pessoas, ainda que não tenham sido responsáveis por nosso desconforto.

 Não é raro ouvir casos de pessoas comuns que decidem criar correntes do bem. Uma vez vi acontecer na estrada: um motorista decidiu pagar o pedágio para o próximo da fila, que fez o mesmo com o de trás e assim por diante. Bom de ver. Recentemente, na véspera de Natal, mais de mil clientes de uma loja Starbucks, em Connecticut, concordaram em pagar a conta de outro. A atitude inspirou muita gente, que decidiu repetir a dose em lavanderias, lanchonetes e lava-rápidos em várias cidades dos Estados Unidos. Há boas razões para acreditar que esses atos de bondade casuais sejam com uns, a ponto de chamar a atenção de pesquisadores que buscam entender os mecanismos pelos quais a generosidade nos torna mais felizes e saudáveis.

No entanto, qualquer um que tenha experimentado a gentileza de estranhos provavelmente também já se sentiu ultrajado por outros tantos, seja por um motorista que não respeitou o trânsito ou um mal-educado que cortou a fila no banco. Infelizmente, a pesquisa que conduzi sugere que temos maior propensão a criar ciclos de ganância do que círculos de ações que nos movem para estender a mão ao próximo.

Duvida? Muito bem, imagine a seguinte situação: você é informado de que alguém recebeu US$ 6 e deverá lhe dar uma parte, mantendo o resto para si. Mas, na hora de verificar o envelope com a quantia, percebe que não lhe deixaram nada. Nem um centavo sequer. Pense como se sentiria e que palavras usaria para descrever essa pessoa.

Agora, considere que foi você quem recebeu US$ 6 e deve doar uma parte para um terceiro, guardando o restante para si. Quanto colocaria no envelope? Com isso em mente, imagine outro cenário. E se o participante anterior tivesse ofertado a quantia total? Ou entregue metade para cada um? Como isso afetaria seu comportamento?

Eu e meus colegas, os psicólogos Kurt Gray, da Universidade da Carolina do Norte, Chapei Hill, e Adrian F. Ward, da Universidade do Colorado em Boulder, submetemos centenas de voluntários a uma das três situações (que denominamos ganância, generosidade ou justiça) e os resultados não foram muito animadores. Mas, antes, vamos à boa notícia. Como descrevemos em um artigo científico que deve ser publicado ainda este ano, descobrimos que os participantes que se sentiram tratados com justiça foram mais propensos a agir da mesma forma com outros. Aqueles que receberam metade da quantia passaram 50% para a frente em sua vez de escolher. Porém, os voluntários que ganharam o valor integral não retribuíram com a mesma generosidade: em média, estavam dispostos a doar apenas metade, o que revela que tendemos a nos comportar apenas de maneira equitativa.

A má notícia é que aqueles que foram afetados pela ganância do outro foram mais propensos a “pagar na mesma moeda”, ofertando ao próximo pouco mais de US$ l, em média. Ou seja: comportamentos egoístas parecem nos marcar mais do que atitudes generosas.

INTERROMPENDO A REPETIÇÃO

Algo interessante a respeito das correntes que beneficiam desconhecidos é que, do ponto de vista da ciência, parece não haver boas razões para compensar alguém dessa maneira. Afinal, não há intenções prévias em relação ao destinatário da boa ação nem indicações de que haverá oportunidade de conhecê-lo no futuro. Mas, certamente, faz sentido “dar o troco”: se não recebemos nada de uma pessoa e, em seguida, tendo a chance de dividir US$ 6 com ela decidimos não doar nenhum centavo, talvez a ensine a ser mais gentil conosco no futuro. No entanto, descontar em alguém o erro de outro (como muitos fizeram em nossa pesquisa) parece ser injusto e ilógico.

Nossa hipótese era de que somos pro­ pensos a agir com ganância porque emoções negativas tendem a exercer mais influência sobre nós do que as positivas. Para termos certeza, submetemos um novo grupo de participantes a um experimento similar, mas em vez de dinheiro deveriam compartilhar tarefas agradáveis (fazer associação de palavras divertidas) ou monótonas (circular vogais em trechos densos, no idioma italiano).  Um desconhecido distribuiu as atividades. Alguns receberam tarefas estimulantes, outros foram encarregados de atividades pouco interessantes e um terceiro grupo deveria realizar as duas incumbências. Imediatamente depois, os participantes preencheram um questionário que avaliava seu estado emocional. Em seguida, puderam atribuir outro conjunto de atividades (no mesmo sentido) para outra pessoa.

Os resultados revelaram que tendemos a lesar o próximo como uma maneira de lidar com emoções negativas por termos nos sentido prejudicados anteriormente. Se não podemos dar o troco ao responsável, fazemos outra pessoa qualquer “pagar” por nosso desconforto.

Obviamente isso não quer dizer que não podemos propagar boas ações. O exemplo da loja Starbucks revela que é possível criar notáveis correntes de generosidade, mas somente em certas condições: a sensação de grupalidade (ou pertencimento) é uma delas. O sociólogo Robb Willer e seus colegas Francis). Flynn e Sonya Zak, da Universidade Stanford, realizaram uma pesquisa sobre o que chamaram de Freecycle (ciclo gratuito, em tradução livre), um site onde as pessoas posta m itens (desde produtos baratos, como material de escritório, até objetos caros, como carros) que desejam doar e receber. A principal característica da plataforma virtual é que tudo deve ser doado, sem remuneração ou reciprocidade. Não é possível ganhar dinheiro ou doar algo para receber outra coisa. Os pesquisadores entrevistaram 805 usuários em relação ao serviço. Eles também responderam perguntas que avaliavam o grau de identificação que tinham com a comunidade Freecycle. Os resultados mostraram que aqueles com forte senso de solidariedade eram mais propensos a contribuir com a rede. O sentimento de pertencer a um grupo altruísta (relacionado à própria identidade) influenciou o comportamento.

Mas, no cotidiano, é inegável que nem sempre interagimos com pessoas que compartilham as mesmas ideias. Nesses casos, infelizmente, parece ser mais comum ter de lidar com falta de generosidade alheia – e, claro, a nossa própria. Nesse sentido, pesquisas no campo no qual temos trabalhado ajuda a nos lembrar de que podemos escolher: não precisamos ser o próximo elo de uma cadeia perpétua de negatividade quando os outros nos tratam mal. E felizmente, há saídas para o comportamento reativo que nos priva de autonomia. Descobrimos, por exemplo, que focar em algo positivo, mesmo que seja em uma simples cena divertida de desenho animado, por exemplo, pode aliviar a sensação de dano e, consequentemente, nos encorajar a não passar o mal-estar adiante.

Então, da próxima vez que alguém cortar sua frente no trânsito, faça a experiência: cante sua música favorita em alto em bom som. É bem provável que isso ajude a interromper ciclos de atitudes egoístas – e você descubra que pode fugir dos hábitos e fazer algo diferente.

MICHAEL I. NORTON é professor associado de administração de empresas da Harvard Business School e coautor de Happy money: The science of smarter spending (Simon & Schuster, 2013).

GESTÃO E CARREIRA

Passing the Torch

O DESAFIO DA SUCESSÃO

Ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos. Apesar disso, metade das companhias acaba contratando de fora quando algum executivo deixa o cargo.

Quatro de cada dez empresas não têm nenhum executivo para assumir de imediato a liderança do negócio, caso algo aconteça com o atual presidente. E pouco mais de 30% contam com um único nome na manga como alternativa ao principal líder. Isso é o que revela o relatório CEO Succession Planning, preparado pela consultoria de busca executiva Heidrick & Struggles, em parceria com o Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford. Segundo o documento, o déficit não se concentra exclusivamente no topo da pirâmide, uma vez que apenas 8% das companhias possuem um banco forte de candidatos para até dois níveis abaixo do C-level (CFO, CIO, CEO).

Não à toa, as corporações levam em média 90 dias para indicar um novo chefe quando o atual deixa a cadeira. Segundo um estudo da consultoria Korn Ferry, metade das companhias acaba precisando recorrer ao mercado para encontrar um nome.

Essa operação é arriscada. Um profissional de fora leva duas vezes mais tempo para ser produtivo em relação a quem já faz parte da equipe. E companhias com líderes externos têm a metade do lucro e da receita daquelas que contam com sucessores internos preparados. “Muitas vezes, um dirigente que vem de fora irá estressar a cultura corporativa e mudar a estratégia definida”, diz Rosa Bernhoeft, diretora da Alba Consultoria, especializada em desenvolvimento da liderança. Segundo ela, há fortes indícios de que líderes com 15 anos de casa possuam 70% mais chance de êxito nas transações.

Por conta desses dados, ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos (CHRO); e isso ganhou mais importância nos últimos cinco anos, de acordo com 63% dos CHROs entrevistados pela consultoria de benchmark global CEB. Mesmo assim, cerca de 40% dos executivos de RH e 35% dos de negócios afirmam que eliminar o atual processo não mudaria em nada a qualidade dos sucessores. O relatório da CEB mostra que, de um grupo de dez líderes, menos de três foram pré-identificados em um mapeamento desse tipo. Ao que parece, os programas de sucessão não estão funcionando.

TAPA-BURACO

Um dos problemas dos planos de sucessão é que eles são vistos como um tapa-buraco para as posições que ficam vagas. São tidos mais como uma saída de emergência do que como algo importante para a sustentabilidade dos negócios. Essa foi uma das conclusões dos membros do Institute of Executive Development e do Rock Center of Corporate Governance, da universidade americana Stanford, ao entrevistar executivos e diretores de 20 companhias sobre seus sucessores e as práticas de desenvolvimento de liderança.

A maioria dos programas funciona assim: a corporação tem um vice-presidente de finanças, por exemplo, e escolhe três ou quatro pessoas dentro daquele departamento que podem, eventualmente, assumir o posto principal; passa anos treinando os candidatos e deseja que estejam prontos quando a hora chegar. “Mas o mundo hoje não é assim tão ordenado e um plano de sucessão dessa forma não serve mais”, diz Rodrigo McCall, diretor para América Latina da CEB. Para começar, as carreiras estão dinâmicas. Segundo McCall, um terço dos líderes ocupam hoje funções que não existiam no passado, como diretoria de sustentabilidade ou de mídias sociais. No outro extremo, 3% dos cargos de chefia são eliminados ano a ano por perderem a relevância. Como um processo de sucessão iria funcionar nesse cenário?

Isso exigiria do CHRO um exercício constante de olhar para o futuro, entender quais serão as tarefas importantes e os gestores necessários daqui a alguns anos; e voltar ao passado para identificar o quadro atual e preparar as pessoas para assumirem cargos que ainda não existem.

A recomendação é conectar a sucessão à estratégia corporativa — algo raro de ver. Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos para América Latina da Willis Towers Watson, cita uma companhia cujo objetivo era colocar brasileiros liderando as operações no exterior, durante sua internacionalização. Quando chegou a hora de assumirem os cargos, 70% dos potenciais líderes avisaram que não queriam trocar de país. Para seguir com a meta, a corporação teve de buscar gente do mercado. “É um caso típico de desconexão com os pilares estratégicos e com o olhar para o futuro”, diz.

Quem quiser ter um plano de sucessão que faça sentido deve começar por aí.

CHEFE? NÃO, OBRIGADO

Outro ponto delicado é que a em- presa parte do princípio de que todo funcionário quer ser chefe — dificilmente alguém abriria mão do posto e dos benefícios. Mas a realidade não é essa. Uma pesquisa da Korn Ferry revela que um terço dos profissionais que estão sendo preparados para ser CEO não quer o trabalho.

Monica Longo, vice-presidente de recursos humanos para América Latina da Nivea, passou por isso recentemente. Em maio, um colaborador cotado como sucessor revelou que não estava disposto a pagar o preço. “Ele disse que o próximo passo era muito pesado, que queria ficar onde estava”, diz Monica. E não foi a primeira vez que ouviu essa frase de um potencial líder.

Ser chefe atualmente é complicado. Esses empregados precisam estar preparados para mudanças bruscas nas responsabilidades.

Precisam gerenciar equipes cada vez mais dispersas, com tarefas mais complexas. Precisam falar com mais gente para decidir algo e aprovar. E, não raro, devem acumular funções. “Ao líder cabe a decisão solitária que impacta toda a organização, as pessoas e a sociedade. E, muitas vezes, ele não terá certeza dessas decisões— ninguém tem hoje”, afirma Maximiliano Bavaresco, presidente da consultoria de gestão Sonne. Para ele, dizer que o papel do líder é “inspirar pessoas” é criar uma visão diminuta do cargo.

E, quanto mais alta a posição, mais intensa sua “agenda política”, como explica Joel Dutra, professor da Universidade de São Paulo e um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do país. “No nível estratégico, significa que a pessoa fica exposta socialmente. E não só ela, mas sua família. Ela tem de se relacionar com stakeholders e estar disponível para jantares e eventos. Nem sempre o profissional tem estômago para isso”, afirma Dutra.

Também é comum que as organizações considerem sucessores os que apresentam alto potencial e alto desempenho. Mas, segundo a Gallup, não há indícios de que esses profissionais serão bons chefes. A consultoria americana analisou o que funciona e o que não funciona nos planos de sucessão, com base em 40 anos de pesquisa sobre organizações e executivos de sucesso. Descobriu que líderes excepcionais tiveram carreira instável nas primeiras posições, com desempenho nem linear nem consistentemente bom. Ao contrário, a maioria viveu grandes fracassos.

Por carência de uma boa avaliação de desempenho, a maior parte das corporações simples- mente vai promovendo os funcionários. Quando o RH olha a lista de candidatos à liderança, tem 30 nomes pré-selecionados. Quando precisa, não tem ninguém. Para Mariana Abbud, líder de gestão de talentos da Korn Ferry, é necessário fazer as perguntas certas. “Além de receber o título, a mesa maior e de sentar perto da janela, o que vem junto com a liderança? Qual a capacidade de mudança desse profissional? Como ele está construindo o diferente? Qual sua habilidade para monitorar, delegar e inspirar? Qual a disposição para enfrentar desafios maiores?” Aos poucos, a lista de candidatos à sucessão vai se refinando.

Chefe to fora

RH ATRASADO

Nove de cada dez executivos de recursos humanos ainda perguntam se deveriam ou não contar aos empregados se eles são potenciais sucessores. Das 112 companhias no Brasil analisadas pela Willis Towers Watson, em 2013, 72% não abriam essas informações. Apenas 4% comunicavam para todos os níveis da liderança. No cenário atual, o CHRO deveria estar preocupado com temas mais importantes — como o acompanhamento e as métricas do programa. Joel Dutra, da Universidade de São Paulo, realizou uma pesquisa entre 2010 e 2014 nas melhores empresas para se trabalhar do país, segundo o ranking da VOCÊ S/A. Em 2010, das 150 melhores, 115 afirmavam ter um processo de sucessão estruturado. Em 2014, o número se repetiu. Dessas, Joel fez um recorde para analisar as companhias nacionais. Das 25, apenas 15 abriram os dados. E nenhuma delas mostrou ter conhecimento do que acontecia com as pessoas predestinadas. “Todo ano, elas faziam reuniões de comitê de sucessão, mas faltava um acompanhamento estruturado”, diz Dutra. Em uma, apenas um terço dos sucessores permanecia na organização 24 meses após te- rem sido indicados no programa. Dois terços tinham saído, sendo metade demitida. A empresa desconhecia a informação.

A falta de maturidade no assunto faz ainda com que posições desnecessárias sejam consideradas no planejamento sucessório. Para Glaucy, da Willis Towers Watson, a corporação deveria considerar crucial a detenção do capital intelectual — “É aí que está o risco para o negócio”, diz.

Nessa linha, um líder de RH dificilmente deveria ser visto como crítico, “tanto pela natureza do cargo quanto pela abundância de profissionais no mercado”. Acontece que muitas instituições automaticamente apontam como crucial todos os postos a partir de certo nível — simplesmente para evitar uma discussão política.

Isso adiciona complexidade e custo ao processo. Considerando o tempo despendido com atividades formais e informais de sucessão, a CEB estima que uma corporação com 200 líderes e cinco gestores de RH gaste 37 120 horas por ano tratando sobre o tema — um custo de tempo estimado em 4 milhões de dólares.

NA AGENDA DO BOARD

Não dá para tratar de sucessão apenas como um programa de gestão de pessoas. Aliás, não se deve tratá-lo nem como um “planejamento”, mas como uma gestão. A diferença está no resultado. “No planejamento, você planeja, planeja, planeja e traz a pessoa de fora”, diz Mariana Abbud, da Korn Ferry. A gestão faz com que os profissionais sejam questionados, provocados, para que, quando a empresa precisar, estejam prontos para assumir — seja lá o que for. A sucessão deve ser abordada como pilar estratégico, e constar na agenda do conselho executivo. De acordo com Rosa Bernhoeft, da Alba, algumas (poucas) companhias não só estão adicionando o tema na pauta do board como definem metas e indicadores, e os atrelam à remuneração dos conselheiros. Na fabricante de eletrodomésticos Whirlpool e na empresa de cosméticos Nivea os conselheiros acompanham de perto o tema sucessão. Na primeira, o assunto é encarado como algo a ser construído, não apenas um programa de RH. Na segunda, a nova meta foi comunicada recentemente: 90% dos presidentes de unidades e vice-presidentes precisam vir de dentro de casa.

Os candidatos não devem apenas garantir a continuidade dos negócios (preencher vagas dos que saem), mas também a “opcionalidade”, um conceito da CEB para a capacidade dos talentos de evoluir à medida que surgem novas posições de liderança ou mudanças dentro das funções. Atualmente, apenas 30% das corporações contam com um banco de profissionais preparado para a opcionalidade. “As empresas com essa abordagem têm o dobro do crescimento da receita e acabam contratando menos fora”, diz Rodrigo McCall. A consultoria de benchmark recomenda ainda que a sucessão siga os princípios de um portfólio de investimento financeiro, considerando definição de metas, seleção de investimentos, diversificação de ativos e reequilíbrio do portfólio.

Fazer o planejamento orientado às mudanças é o primeiro ponto nesse conceito. Aqui, a corporação avalia as necessidades de liderança que a levarão a atingir as metas estratégicas. A companhia química Dow vem desenvolvendo um treinamento para que seus novos líderes estejam conectados com o futuro. O programa chega ao Brasil no segundo semestre e deve ensinar a 250 líderes sobre o mundo Vuca (sigla em inglês para as palavras volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e como suas disrupturas estão transformando o mercado, criando tendências e impactando os negócios.

TODOS SÃO TALENTOS

Seguindo a visão de portfólio, outra recomendação é expandir a seleção dos potenciais sucessores. O costume de enxergar apenas 10% como talentos, identificados prematuramente como futuros líderes, dentro de cada silo organizacional, fica para trás. A melhor abordagem é selecionar candidatos em toda a organização — com mais transparência. Não se trata de uma questão de número, mas sim de selecionar pessoas e lhes dar experiências. Esse é o desafio da farmacêutica Roche. Há três anos, a empresa começou a divulgar em um sistema todas as oportunidades abertas mundialmente e permitiu que qualquer funcionário se candidatasse, sem avisar o chefe. Hoje, a Hoje, a Roche chega a postar até

vagas temporárias, de um ano ou três meses. “Nem sempre existe a possibilidade de ascensão, mas damos oportunidades de experiências profissionais”, diz Denise Horato, diretora de recursos humanos. Com isso, a companhia dividiu a responsabilidade de carreira com seus quase 1 500 empregados. “Quando há um mapa de sucessão, a organização tem o poder decisório de quem sentará ou não em uma cadeira. De três anos para cá, nós democratizamos esse processo.” Em vez de ter três ou quatro pessoas apontadas para as posições, agora a Roche conhece profissionais que nem cogitaria. Como mesmo os cargos de diretoria são anunciados no sistema, e candidatos de qualquer parte do mundo podem se inscrever, a Roche teve de amadurecer o processo de seleção e feedback — um aprendizado importante para o RH.

A porcentagem de vagas preenchidas internamente saiu da casa dos 20% e chegou aos 44%. Só em 2015, 21 pessoas foram transferi- das para posições internacionais. Cinco diretores, de 11, e o general manager da Roche Farma Brasil vieram de dentro da empresa. Agora a preocupação de Denise é preparar profissionais de funções inferiores, como analistas e coordenadores, para estarem prontos para cargos acima.

Além de expandir, é importante diversificar. A proposta aqui é ter um banco de candidatos aptos a encarar qualquer situação futura. Assim, a companhia teria líderes capazes de navegar tanto em tempos de crise quanto em mares de bonança, num cenário local ou internacional, num negócio em expansão ou em retração. A Whirlpool se vale do job rotation para desenvolver essa característica nos seus empregados.

Lá, quando os executivos discutem talentos, observam comportamentos e competências necessárias para chegar a determinadas funções. “Isso passa por expor a pessoa, tirá-la da zona de conforto, levar a conhecer coisas novas, estudar continuamente, construir relacionamentos internos”, afirma Andrea Clemente, atual diretora de RH da Whirlpool e um exemplo do programa. Ela entrou na empresa há 13 anos pela área de logística, passou pelo comercial e há cinco anos está em recursos humanos. A operação no Brasil é referência mundial nessa movimentação e foi responsável por tirar 9 829 pessoas de sua zona de conforto no ano passado.

Essa visão, associada ao programa de formação de liderança e da construção da sucessão, permitiu que a Whirlpool invertesse os números. Dez anos atrás, apenas 30% dos executivos sêniores eram formados dentro de casa e 70%, contratados fora. Hoje, de 70% a 80% da vice-presidência, da diretoria e dos gestores seniores são, como diz o mercado, “prata da casa”. De 20% a 30% apenas vieram do mercado.

Todos são talentos

REEQUILÍBRIO DE FUNÇÕES

Depois de expandir e diversificar, chegou a hora de reequilibrar os talentos. Ou seja, reavaliar os atuais líderes de acordo com a estratégia corporativa e as mudanças previstas.

Nos últimos anos, a Whirlpool e a Dow tentam deixar claro as atitudes que esperam dos gestores, pensando em um mundo instável. Na Whirlpool, passaram a integrar a lista comportamentos como mudar com velocidade, ser franco e transparente; na Dow entraram o líder inspirador e inovador. Na Roche, que há anos segue sete princípios da liderança, Denise considera que nada disso adianta se o profissional não fizer uma auto avaliação para descobrir se tem, “genuinamente”, interesse pelas pessoas. “Se o indivíduo não quer ser um líder assim, não adianta o board indicá-lo como sucessor”, afirma. Depois de identificar os futuros líderes, vem outra parte difícil: convencê-los a permanecer na corporação. Segundo da CEB, 55% dos candidatos à sucessão abandonam a empresa em até cinco anos.

Na Nivea, uma década atrás as saídas voluntárias giravam em torno dos 30%. Os funcionários iam embora quando já se consideravam prontos para dar o próximo passo, e o próximo passo nunca acontecia. “A pessoa dominava a tarefa, mas não era promovida, e ela ia para o mercado”, lembra Monica, vice-presidente de RH. De lá para cá, a empresa alemã melhorou as conversas sobre talentos e carreira — passou inclusive a contar quem são os predestinados a líderes; mapeou os recursos internos e as necessidades da corporação. Hoje, a subsidiária brasileira gera entre 28% e 35% de movimentações internas ou promoções ao ano. A cada dois ou três anos, o profissional recebe novas responsabilidades. Com isso, a saída voluntária em 2015 caiu para 12%.

A retenção dos talentos, acredita Rosa, da Alba Consultoria, passa por um fortalecimento do indivíduo e de sua autoconfiança, autoconhecimento, autoestima e auto direcionamento — e pela percepção de que as oportunidades na organização estão alinhadas com seus objetivos.

O futuro é uma caixa de surpresas. Para vencer o desafio da sucessão, o importante é ter pessoas preparadas para assumir posições de alta complexidade, aptas a enfrentar desafios maiores do que estão acostumadas, e dispostas a pagar o preço. Quando a organização pensa assim, não importa o cenário, ela sempre terá funcionários em prontidão para garantir a sustentabilidade do negócio.

Reequilibrio de funções